Организационные и социально-психологические основы подготовки и реализации управленческих решений

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 В ходе практической  реализации выработанных управленческих  решений  одну из главных ролей  играют процессы выстраивания  системы отношений и контроля  выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) персонала KPI (Key Performance Indicators), матрицы соглашения по целям, организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.

Система мотивации и KPI2

По результатам исследований бизнес-журнала Harvard Business Review, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний, оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любой организации, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Место KPI в управленческом цикле показано на рисунке 4.

 Рис. 4. Место системы KPI в структуре управленческих процессов 

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает эффективность и результативность компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на  результат – сотрудник получает  вознаграждение за достижение  результата и за выполнение  работ, которые должны привести  к результату;

2) управляемость - позволяет  корректировать направленные усилия  сотрудников без серьезной модификации  самой системы при изменении  ситуации на рынке;

3) справедливость - достойная  оценка вклада сотрудника в  общий успех компании и справедливое  распределение рисков (между сотрудником  и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность - сотрудник  понимает, за что компания готова  его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько  она готова заплатить;

5) неизменность – любой  сотрудник выстраивает свою работу  в соответствии с постоянной  системой мотивации.

Оценка выполнения KPI происходит по специальным таблицам – «Матрицам KPI». В некоторых организациях иногда эту форму называют «Соглашение по целям». Более подробно изучить практические аспекты системы KPI Вы можете ознакомившись с книгой, указанной в списке основной учебной литературы (п. 15).

С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействия между людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархии руководитель-подчиненный, можно выделить 2 подхода: 1) с позиции классической психологической организации типов личности; 2) исходя из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации.

 Первый подход с  точки зрения организации психики  личности выделил впервые древнегреческий  врач Гиппократ и обозначил  этот признак поведения человека  как темперамент.

Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики, отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиеся независимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами, темперамент характеризует возбуждение/торможение центральной нервной системы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.

Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента

Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.

Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершеннонеуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается.

Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно.

Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.

 Второй подход исходит  из индивидуальных особенностей  каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он на таком научном направлении как НЛП (нейролингвистическое программирование) - или по другому, науке о фильтрах нашего восприятия. НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптации военнослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним в ходе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашли повсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческой коммуникации.

НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, который воспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознание ограничивает этот поток воспринимаемой информации), карты (собственная модель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятия мира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения, "резонансные" точки интересов человека).

В западной науке в этом подходе по восприятию / передаче / интерпретации информации выделяется 4 основных информационных канала:

• визуальный - то, что человек воспринимает зрительно, глазами (самая быстрая дистанционная скорость передачи информации);

• аудиальный - то, что мы слышим и передается звуками (средняя скорость дистанционной передачи информации):

• кинестетический - то, что чувствуем - тактильные, осязательные, контактные ощущения (самый медленный "контактный" канал передачи информации);

• дигитальный (или, по-русски, проще - мыслительный, аналитический канал) - продумывание, промысливание поступающей информации. 23

Следует отметить, что у любого человека задействованы всегда всеканалы, однако преимущественная работа идет по 1-2 каналам, т.е. в них человек себя чувствует наиболее комфортно при восприятии информации. Например, при проигрывании и заучивании фортепианного этюда - один человек будет воспринимать информацию полностью аудиально (на слух), другой может визуально вспоминать последовательность нот в тетради, третий - кинестетически, по ощущениям и последовательности движений пальцев. Возможно, конечно, и смешанное восприятие 1-2-х или даже всех 3-х каналов.

И темперамент и каналы восприятия информации необходимо учитывать при выстраивании служебных отношений как с коллегами - "сотрудник - сотрудник", так и при руководстве/делегировании дел - "подчиненный - руководитель". При сознательном учете этих двух подходов выстраивание отношений значительно упрощается, и, как следствие, происходит выравнивание, гармонизация рабочих отношений, установление легкого, теплого, дружеского климата в коллективе.

С организационной точки зрения управления рабочим процессом и распределения дел рекомендуется применение нескольких простых методов.

В первую очередь, один из самых легких и понятных - это ABC-анализ, где ранжирование задач происходит по правилу Парето согласно приоритету, важности, срочности, значению, ценности ресурса. Вместе с ним можно использовать XYZ-анализ, если параллельно еще необходимо анализировать и прогнозировать по частоте стабильность / сезонность тех или иных управленческих процессов, объектов, ресурсов.

Для организации, планирования и эффективного использования времени можно применять также простой, надежный и проверенный временем метод - построение Матрицы Эйзенхауэра по приоритетам (важности) и времени. Матрица состоит из 4-х квадрантов, соответствующим разделению по осям: "Срочные дела", "Несрочные дела" и "Важные дела", "Неважные дела".

Самым перспективным и прогрессивным методом на сегодняшний день, но в то же время и самым сложным и длительным в освоении, считается метод GTD (англ. Getting Things Done - рус. "Доведение дел до завершения"), введенный американским экспертом и консультантом в вопросах управления временем и личной продуктивности Дэвидом Алленом. В методе используется три базовых модели - управление рабочим процессом, 6-уровневая модель обзора работы и естественный метод планирования, которые помогают хранить, отслеживать, использовать и вовремя напоминать информацию по выполнению задачи. Если в методе матрицы Эйзенхауэра происходит процесс организации по времени, то в методе GTD осуществляется организация по действию. Как показала практика, на освоение метода GTD и постепенное привыкание к нему требуется довольно значительное время - порядка несколько месяцев. Но при этом и коэффициент полезного действия по управлению и реализации дел и личная эффективность в работе также очень сильно и существенно возрастают.