Организационные структуры предприятия

Организационные структуры предприятия 

Под организационной  структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям  и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Организационная структура управления формируется исходя из требований обеспечения. В рамках организационной структуры предприятия выделяют производственную структуру и структуру управления. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отделах, должностными инструкциями.

Различают несколько структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура (руководитель предприятия, мастера, исполнители) управления используется малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Линейная структура характеризуется  тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления, то есть реализуется принцип единочалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения  одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким- либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Преимущества: четкое разграничение ответственности – простой контроль, быстрые и экономические формы принятия решения, простые и иерархические коммуникации (мастер). Недостатки: высокие профессиональные требования к руководителям, перезагрузка руководителей, ярковыраженный авторитарный стиль руководства.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных  функций управления и применяется на крупных предприятиях. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная  организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Преимущества: снижение загрузки линейных руководителей, баланс функционального и линейного баланса улучшение горизонтальной координации. Недостатки: увеличение штатов, сложность подготовки и согласования решений отсутствие единого руководства, дублирование распоряжений.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить  недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение  функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных  органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Преимущества: высокий уровень подготовки решения, высокий профессиональный уровень, разгрузка высшего руководства. Недостатки: опасность конфликта линейных предприятий, нечеткость процедур принятия решения.

Линейно-функциональные структуры  управления используются в большинстве  предприятий.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления – наиболее распространенная форма организации  управления современной промышленной фирмы.

Смысл ее состоит в том, что самостоятельные  подразделения практически полностью  отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая  структура управления) или самостоятельные  отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное  подразделение, состоящее из отделений  и заводов. Такое  самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

  Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры управления

С начала 60-х гг. ХХ в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название – органические структуры, имеющие возможности  адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это  делают живые организмы.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным  использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

Проектная структура – это временные  органы управления, созданные для  решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены  проектной группы подчиняются как  руководителю проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной  структуры – ее сложность. Тем  не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры  управления, в наибольшей степени, отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда  в сфере управления и оказывает  активное воздействие на процесс  функционирования предприятия. Чем  совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

-   единство структуры и функции управления;

-   первичность функции и вторичность органа управления;

- рациональное сочетание в структуре  управления централизации, специализации  и интеграции функций управления;

-  соотношение структуры управления  с производственной структурой  предприятия;

-   комплексная увязка в  структуре управления всех видов деятельности;

-   соответствие системы сбора  и обработки информации организации.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее  основное  правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 3 Методы построения организационной структуры предприятия

Организационная структура – один из элементов базовой  части системы  управления. Поэтому от правильно  выбранной формы оргструктуры и  ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур:

- нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путем эконометрических  вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численнгости рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая  разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет  получать интересные результаты и проводить  оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывают нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также  в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.

Определенную сложность при  использовании норомативно-функционального  метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод  построения оргструктур хорошо на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций.

-  функционально-технологический метод, основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения  технологии. Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков. К недостаткам метода следует, отнести концентрацию внимания на технологиях процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды, оказываются вне основного поля зрения. В современных условиях  (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля  и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология. Плюсом метода является его основанность на процессном подходе – построение организационной структуры «от бизнес-процесса», то есть опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

- системно-целевой метод. Состоит  в первоначальном построении  структуры целей и определении  на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость  результата от формулируемых целей  деятельности компании. Организационная структура,  построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление. Сложность функционально-технологического метода построения организационных  структур определяется тесной связью процессов контроля управления с другими элементами системы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы КПР и мотивации, организация документооборота. Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, то есть отраслях, где «технология» не является жестко регламентированной. Плюсом данного метода  также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления  и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жесткой технологией.

Наиболее часто при работе с  компаниями малого и среднего бизнеса  используются последние два метода. По сути – они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура  должна удовлетворять  следующим требованиям:

-     обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;

-  подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для  функционирования бизнеса;

-      правила делегирования  полномочий должны быть одинаковыми  для всех уровней иерархии  – это обеспечивает лучшую  управляемость компании;

-    в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, так как это ведет к потере управляемости;

-        распределение  управления ключевыми процессами  не должно приводить к потере  или передаче управления руководителям компании;  

 -    число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений.