Основные направления совершенствования разработки стратегии организации

ВВЕДЕНИЕ   

1. Внутрифирменное  планирование, как важнейшая функция  Управления

1.1. Понятие внутрифирменного планирования

1.2. Роль планирования  в организации

1.2. Особенности  планирования в условиях рынка

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ

 2.1. История возникновения стратегического планирования, основные  понятия     

 2.2. Сущность и функция стратегического планирования   

2.3. Структура стратегического планирования

 ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ   

3.1. Сущность и виды стратегии

3.2. Основные направления совершенствования разработки стратегии организации

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ  34 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

         Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. В данной работе присутствуют три основных задачи.

     Первая  задача работы раскрыть понятие внутрифирменного планирования, роль планирования в  организации, а так же особенности планирования в условиях рынка.

       Вторая задача   работы  дать    определение   такому   понятию,   как стратегическое  планирование.  Найдены  ответы  на   вопрос,   как   следует формулировать стратегию. Представлено содержание,  структура  и  особенности стратегического управления,  а  так  же  типы  развития  стратегий  бизнеса. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

     Третья  задача работы изучить  стратегии   организации: сущности и видам стратегии, а так же основные направления совершенствования разработки стратегии организации

     Цель данной работы  показать, что стратегическое  планирование является важнейшей составной частью  управления  предприятием,  и  без  него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной  экономики. В современной быстроменяющейся экономической  ситуации  невозможно  добиться положительных результатов, не  планируя  своих  действий  и  не  прогнозируя последствий.

             Актуальность данной работы заключается в том, что Стратегическое планирование —  это  одна  из   функций   управления, которая  представляет собой процесс выбора  целей  организации  и  путей  их достижения.   Стратегическое  планирование  обеспечивает   основу  для  всех управленческих  решений,  функции   организации,    мотивации   и   контроля ориентированы  на  выработку  стратегических  планов.   Динамичный   процесс стратегического  планирования   является   тем   зонтиком,    под    которым укрываются   все   управленческие   функции,   не   используя   преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные  люди   будут лишены  четкого   способа   оценки   цели   и   направления   корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического  планирования   обеспечивает   основу для  управления членами  организации.   Проецируя  все  выше  написанное  на реалии обстановки  в  нашей  стране,   можно  отметить,  что  стратегическое планирование становится все  более  актуальным для  российских  предприятий, которые   вступают  в жесткую конкуренцию как между собой   так   и   с иностранными корпорациями.

         Новизна работы заключается в том, что проблеме  стратегического  планирования  уделено  большое  внимание  в западной  литературе,  но  к  сожалению  в  нашей  стране  долгое  время  не уделялось  должного  внимания  данной  проблеме.   Необходимость   появления учебных   пособий   по    планированию,    было    вызвано    трансформацией централизованного планирования  в  систему  государственного  регулирования, что   потребовало   кардинального   пересмотра   всех   элементов    системы внутрифирменного планирования.  Цель  данных  пособий  –  изучение  средств, методов  и  технологий  обоснования   плановых   решений   на   предприятии, приобретение навыков разработки стратегических,  тактических  и  оперативно-календарных планов.

     Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. 
 

1. Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция  Управления

I.1 Понятие внутрифирменного планирования 

     Содержание  внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы; тесных межфирменных связей с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий, включенных в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. 
 
 
 
 
 
 

I.2  Роль планирования в организации 

     С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри корпорации) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений. Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Менеджер планирует потому, что должен предвидеть и действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше использовать имеющиеся возможности. С помощью планирования устраняется неопределенность, более четко определяются цели, стоящие перед организацией, меры по их достижению; создаются условия для выявления и развития творческого элемента в управлении; можно избежать ошибок в будущей работе; максимально используются конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки. Планирование помогает отслеживать новые тенденции в развитии рынка, инновационные его инструменты и использовать их в своей деятельности; уменьшать влияние слабых моментов, точнее и масштабнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности организации; предвидеть и действовать в предстоящей рыночной ситуации. Значение планирования для бизнеса определяется еще и тем, что оно: открывает возможности поиска управленческих решении для использования в будущем благоприятных условий; уточняет и проясняет возникающие проблемы, что позволяет избегать ошибочных решений; ориентирует менеджеров на реализацию собственных управленческих решений в дальнейшей работе; формирует базу для поиска и реализации решений, обеспечивающих координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения подготовки и качества работы менеджеров; расширяет возможности в обеспечении менеджмента предприятия необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; существенно облегчает и улучшает контроль за принятыми решениями в организации.

I.3 Особенности планирования в условиях рынка 
 

     Методологическая  особенность планирования состоит в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др. Организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Это уже технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы. Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство  должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

     Таким образом, в разрабатываемых фирмами  планах как стратегических, так и текущих формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. Так же внутрифирменное планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства. 
 
 
 

ГЛАВА II. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

II.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия 

         Понятие «стратегия» вошло в  число управленческих терминов  в 50-е  годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней  среде  приобрела большое значение.  Вначале  смысл  этого  понятия  был  неясен.  Словари  не помогали,  так  как,  следуя  военному  словоупотреблению,   они   все   еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя». В то время многие управляющие, а также некоторые ученые  сомневались  в полезности нового понятия. На их  глазах  в  течение  полувека  американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они  задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. По своему существу стратегия есть набор правил  для  принятия  решений, которыми  организация  руководствуется  в  своей  деятельности.   Существует четыре различные группы.

     1. Правила, используемые при оценке  результатов  деятельности  фирмы  в настоящем и в перспективе.  Качественную  сторону  критериев  оценки  обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

     2. Правила, по  которым  складываются  отношения  фирмы  с  ее  внешней средой,  определяющие:  какие  виды  продукции  и   технологии   она   будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия,  каким  образом  добиваться превосходства над конкурентами. Этот  набор  правил  называется  продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

     3. Правила, по которым устанавливаются  отношения  и  процедуры  внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

     4. Правила, по которым  фирма   ведет  свою  повседневную  деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     Стратегии имеют несколько отличительных черт. Процесс выработки стратегии не  завершается  каким-либо  немедленным действием.  Обычно  он  заканчивается   установлением   общих   направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована  для  разработок стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске  состоит  в том,  чтобы,  во-первых,  помочь  сосредоточить  внимание  на   определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности  как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть  все  возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных  мероприятий.  Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и  неточной  информацией о различных альтернативах. Как только в процессе поиска  открываются  конкретные  альтернативы, появляется и  более  точная  информация.  Однако  она может поставить под сомнение  обоснованность  первоначального  стратегического  выбора.  Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Поскольку для отбора  проектов  применяются  как  стратегии,  так  и ориентиры, может показаться, что это одно и  то  же.  Но  это  разные  вещи. Ориентир  представляет  собой  цель,  которой  стремится  достичь  фирма,  а стратегия — средство для достижения цели.  Ориентиры  —  это  более  высокий уровень  принятия  решений.  Стратегия,   оправданная   при   одном   наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. стратегия  и  ориентиры  взаимозаменяемы  как  в  отдельные моменты,  так  и  на  различных  уровнях  организации.  Некоторые  параметры эффективности (например, доля рынка)  в  один  момент  будут  служить  фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее,  поскольку  ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная  иерархия: то, что на верхних уровнях  управления  является  элементами  стратегии,  на нижних превращается в ориентиры. Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того,  чтобы  обозначить  разницу  между  текущим  управлением  на уровне  производства  и  управлением,  осуществляемым  на   высшем   уровне. Необходимость  фиксации  такого  различия  была  вызвана  в  первую  очередь изменениями в условиях  ведения  бизнеса.  Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от  оперативного  управления к стратегическому,  явилась  идея  необходимости  переноса  центра  внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим  образом  и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.