Основные патологии управленческих решений, их причины, содержание и последствия

Основные патологии управленческих решений, их причины, содержание и последствия

Управление каждой организацией осуществляется посредством определенных принципов управления. Под принципами управления следует понимать определенные закономерности, правила, исходные положения, которыми руководствуются главы организаций при выборе своей модели поведения для осуществления управленческих функций. Существует масса классификаций принципов управления, но наиболее популярные принципы управления были предложены представителем Административной школы управления - Анри Файолем. Это такие принципы, как: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства и направления действий, подчинение частных, интересов общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух .

В своей же работе я бы хотела рассмотреть патологии управленческих решений. Патологии управленческих решений возникают при нарушении  принципов управления. Нарушение принципов может происходит на всех уровнях управления и вести к неэффективному функционированию организации.

Рассмотрим основные виды патологий, их причины и последствия:

1)Маятниковые решения. Чтобы понять смысл данной патологии, следует вдуматься в ее название. Маятник- то есть колебание и возврат к предыдущему состоянию системы. К данной патологии отнести решения, которые исправляют предыдущие решения путем возврата к тому, что было ранее. Лучше всего объяснить это на примере: на предприятии приняли решение сократить отдел сбыта. Отдел маркетинга, на который были возложены функции, выполняемые отделом сбыта (ввиду увеличения общего объема работ), перестал проводить маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия начала терять эффективность. Новым решением отдел сбыта был вновь восстановлен. В данном примере мы можем видеть эффект маятника. То есть это решения типа: разделить-объединить, централизовать-децентрализовать.

За маятниковыми решениями  стоят проблемы, которые руководители игнорируют и не пытаются разобраться в первопричинах. Из-за этого они принимают неверные решения и затем исправляют вновь возникшие проблемы опять же неверным путем: возвратом к старому.

Частое принятие подобных решений снижает эффективность  предприятий и влечет за собой появление в системах управления чрезмерной бюрократии.

2)Решения, дублирующие организационный порядок или противоречащие ему. Чаще всего данные решения происходят в ситуациях смены руководящего состава работников. Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит свои правила в организацию, которые могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. А. И. Пригожин утверждает, что «дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать… функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает».¹ Таким образом, происходит доминирование распоряжений руководства над регламентированными правилами. Это приводит к конфликтным ситуациям и напряженной обстановке в коллективе. Если смена руководства в организации происходит часто, то состояние адаптации к новому руководству становится перманентным, В следствии чего уменьшается эффективность работников.

3)Решения, игнорирующие организационную иерархию. Данные решения нарушают принцип  соподчиненности (субординации). Нарушение данного принципа ведет к ситуации, когда решения адресуются через уровень иерархии. То есть взаимосвязи между подразделениями рушатся. Это приводит к разрыву линии власти, которая связывает каждый уровень работников. Так же к последствиям можно отнести: трудности в определении ответственности и подчиненности подразделений. Так же возможны проблемы этического характера.

4)Решения, «привязанные» к организационной иерархии. В данной ситуации решения подразумевают господство структуры над функцией. Чтобы решить возникшие проблемы, руководители принимают решение о создании новых структур, при этом существующие подразделения (способные выполнять данные функции), работают не на полную мощность, а следовательно неэффективно. Нередко к этой патологии относят и бюрократию в отрицательном значении этого явления. Это приводит к увеличению числа элементов в структуре управления и количеству и сложности связей, что приводит к замедлению процесса управления.

5)Противоречивые решения.  Ранее принятые распоряжения, которые содержат инструкции, противоречат вновь принятым. Данная ситуация ставит исполнителей перед проблемой, какое из распоряжений выполнять. Чаще всего такая патология возникает, когда нарушается принцип единоначалия, в следствии этого подчиненные получают  две инструкции, противоречащие друг другу.  В качестве примера приведем ситуацию: начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях ускорения выработки продукции. Чаще всего в данной ситуации работники отдают предпочтение распоряжениям высшего уровня, тем самым игнорирую указания непосредственного начальника.

6)Невыполнимые (авантюрные) решения.  В данной ситуации возможности организации переоцениваются. Данные решения или не выполняются вообще, или приводят к противоположным результатам.

7)Запоздалые решения. Принятие данных решений происходит из-за страха руководителей ошибиться и принять неверное решение. На разработку оперативного мероприятия тратится слишком много времени. Из-за страха решения прорабатываются досконально, но при этом принимаются позже необходимого времени. А так как в современном мире информация быстро становится неактуальной, то решение аналогично теряет свою применимость

8)Демотивирующие решения. При принятии данных решений руководители используют неадекватную мотивацию, которая не соответствует социально-психологическим особенностям коллектива. Например, использование принуждающей мотивации в ситуациях, когда было эффективнее использовать побуждающую или же гарантирование благ, которые не соответствуют потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в таком-то размере из заработной платы работника, вместо того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения.

Данные решения вызывают массу негативных последствий: безынициативность  и неудовлетворенность работников сказываются на количестве и качестве труда

9)Ошибочные решения. Данный вид решений принимается  по причине недостатка информации, дезинформации, неверной интерпретации показателей деятельности организации. Чаще всего это происходит из-за недостаточной и некачественной проработки вопроса в процессе принятия решения.

10)Неразработанные решения. Сюда относятся решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но не принимают. Их можно назвать самыми опасными среди решений, так как даже ошибочные решения имеют результат.  Бездействие, уклонение от принятия решений, игнорирование требуемых организации изменений и попытки искусственно удержать необходимое для организации развитие. Такое поведение приводит к стагнации, потере энтузиазма у персонала.²

Принятие управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. По оценке руководителя Национального института сертифицированных консультантов по управлению Пригожина А.И., управляемость организации колеблется около 60%.

Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений  одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Список использованной литературы:

1. Фрейдина Е.В. “Исследование систем управления”, 2009
2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.: ил.
3. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. «Управленческие решения», М.: 2009. — 448 с.

¹ Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.: ил.

² Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. «Управленческие решения», М.: 2009. — 448 с.