Основные принципы консультирования

ЕВРАЗИЙСКИЙ ОТКРЫТЫЙ ИНСТИТУТ

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по  дисциплине «Менеджмент-консалтинг»

на тему: Основные принципы консультирования.

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка заочной формы обучения

3 курса группы  ЗМО-301п

Матросова К.И.

 

 

 

 

Москва 2013

Содержание: 
 
Введение.................................................................................................................3 
 
1. Управленческое консультирование………….................................................4 
 
2. Управленческое консультирование, как вид консультационной

 деятельности, его принципы...............................................................................9 
 
3. Модели консультирования и управление изменениями..............................11 
 
4. Качество консультационных услуг: научно-методический подход...........16 
 
5. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования................................................................................................18  
 
Заключение...........................................................................................................23 
 
Список литературы..............................................................................................25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение. 
 
    Слово «консалтинг» отсутствует в экономических словарях и словарях иностранных слов, изданных в нашей стране в прошлое десятилетие. Такого понятия просто не было. Те, кто в России рискнули заниматься консалтингом на профессиональной основе, были первопроходцами. Буквальный перевод этого слова с английского языка означает «оказание помощи», «советование», и даже «лечение». Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощником, а также заинтересованным попутчиком лидеров на пути непрерывной работы по усовершенствованию их предприятий и организаций. 
 
Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний, и было бы неправильно говорить, что он окончательно сформировался. Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. 
 
Цель исследования данной работы очень актуальна, так как специфика управленческого консультирования находится на неизученном до конца этапе. Информация не систематизирована, небольшое количество информации, недостаток упорядоченной научно - методической литературы. 
 
В работе необходимо раскрыть понятия управленческого консультирования как вида консультационной деятельности, основные понятия консалтинга, научные принципы и модели консультирования.

 

 

 

 

 

 

 

1.   Управленческое консультирование. 
 
Деловые услуги - новая отрасль знаний, формируемая с началом развития рынка и рыночных услуг. Они создают необходимые условия для обслуживания различных сфер народного хозяйства и способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфрастуктуры. Деловые услуги представляют собой вид деятельности, осуществляющий макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики. Спрос на деловые услуги появляется по мере развития различных сфер экономики в том или ином государстве.  
 
Основные функции деловых услуг следующие:  
 
l       формирование компонентов системы управления: цели, функций, кадры, структура, информация, техника, решения;  
 
l       осуществление текущего обслуживания процессов управления;  
 
l       оказание услуг по управленческому консультированию и внедрению управленческих нововведений.  
 
Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основы для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения.  
 
Виды и содержание деловых услуг 
 
Основные направления деятельности в сфере деловых услуг, сложившиеся несколько десятилетий назад и активно развивающихся в настоящее время, следующие:  
 
Аудит - независимая проверка финансовой (бухгалтерской) отчетности клиента с целью установления ее достоверности и соответствия финансово-хозяйственных операций законодательству и т. д. 
 
Бухгалтерское обслуживание - ведение, восстановление и постановка бухгалтерского учета; выработка учетной политики; составление учетной документации и анализ финансового состояния; консультирование по вопросам ведения бухучета и т. д.  
 
Юридическое обслуживание - проверка соответствия внутренних документов требованиям законодательства, подготовка договоров, ведение претензионной работы; консультации по правовым вопросам, возникающим в ходе деятельности клиента.  
 
Управленческое консультирование - предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем, возможностей.  
 
Деловая информация - это предоставление юридической, экономической, технической и другой информации по заказу клиента; публикация справочников, пособий, предоставление информации в электронном виде и т.д.  
 
Реклама и отношения с общественностью - это создание в общественном сознании положительного и специфического образа (имиджа) фирмы или товара: объявления, интервью, презентации, конференции, выставки и т. д.  
 
Тренинг - передача знаний и опыта: курсы, конференции, семинары, направленные на повышение квалификации управленческой команды.  
 
Рекрутмент - подбор и оценка управленческих кадров, планирование их карьеры, анализ рынка труда и трудоустройство, кадровое консультирование.  
 
Информационные технологии - разработка и использование компьютерных программ, создание баз знаний, консультирование по внедрению и эксплуатации информационных технологий.  
 
Инвестиционное обслуживание - консультирование в сфере рынка ценных бумаг, по вопросам общего и финансового управления.  
 
Понятие консультационной деятельности 
 
Исходя из того, что консультация - это совет, определенная рекомендация, сложилось понимание оказания деловых услуг именно как формирование чисто деловых услуг и консультационных. Консультационные услуги - часть деловых услуг, а управленческое консультирование выступает как один из видов консультационных услуг. В качестве обобщенного определения можно принять следующее: консультирование - деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей деятельности коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы), физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам функционирования и развития организаций.  
 
Консультированию, как виду деятельности, присущи следующие черты:  
 
l       перечень клиентных организаций не имеет ограничений;  
 
l       основные функции консультирования как виды деятельности - консультации, обучение, исследования;  
 
l       консультант - это профессия, учитывающая наработанные практикой критерии его профессионализма;  
 
l       осуществляться консультирование может в двух формах: в режиме "вопрос-ответ" как разовые, они непродолжительны по времени из-за отсутствия необходимости диагностических исследований;  
 
l       в режиме консультационных проектов, если необходим анализ для проведения целенаправленных изменений в клиентной организации.  
 
Управленческое консультирование как один из видов консультационной деятельности.  
 
Имеется множество подходов к определению того, как применить консультирование к управлению, наиболее часто используются два подхода.  
 
Первый подход - широкий фундаментальный взгляд на консультирование, когда под процессом управленческого консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи. 
 
Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально подготовленных лиц.  
 
Два подхода дополняют друг друга, и можно управленческое консультирование рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод обеспечения практических советов и помощи. Управленческое консультирование - это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая оценку и определение проблем, формулировку рекомендаций и помощь в их реализации.  
 
Характерные черты управленческого консультирования следующие:  
 
- профессиональная помощь руководящим работникам. Человек становится консультантом по вопросам управления, когда накапливает навыки для решения проблем, сталкиваясь со множеством различных ситуаций и действует как связующее звено между теорией и практикой управления.  
 
- совещательная служба, ибо задача управленческого консультирования - дать правильный совет нужному лицу в нужное время, а клиенты должны уметь принять совет и реализовать его.  
 
- консультирование - это независимая служба: финансовая, административная, политическая, эмоциональная; никто не может влиять на консультанта по управлению, используя свою власть. Однако консультирование не есть панацея от всех бед, может сложиться ситуация, когда требуется сложная, длительная и систематическая работа всего коллектива организации.  
 
Консультационные услуги - особенности и виды  
 
Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Услуга, как и любой другой продукт, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются этапы: исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Исходя из этого, появляются услуги с различной перспективой, им дают название шутливое. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое управление, организационное развитие, реструктуризация); к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т. д.); дойным коровам (оценочная деятельность, маркетинг, налогообложение и др.); к собакам (расшивка платежей). У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен знать и учитывать ее особенности, ибо ценность их сразу оценить невозможно:  
 
а) любую услугу клиент может получить впрок, т. е. сегодня получить, а воспользоваться в будущем: многовариантные стратегии, прогнозы и т. д.;  
 
б) особенностью консультационной услуги является ее относительно низкая капиталоёмкость, даже с учетом внедрения информационных технологий;  
 
в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.  
 
Виды консультационных услуг 
 
Жизненный цикл услуг имеет и временное измерение: одни услуги устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для идентификации новых, для выбора видов услуг клиентной организацией. В Европейском справочнике - указателе консультационных услуг, выделяются их 84 вида, объединенных в 8 групп: общее управление, администрирование, финансовое управление, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.  
 
Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в России в настоящее время:  
 
l       услуги в области стратегического планирования и организационного развития;  
 
l       услуги в области финансового управления;  
 
l       налоговый консалтинг;  
 
l       консалтинг в области управления персоналом;  
 
l       консалтинг в области производства товаров и услуг;  
 
l       консалтинг в области маркетинга;  
 
l       информационные технологии - управленческий консалтинг;  
 
l       информационные технологии - системная интеграция;  
 
l       юридический консалтинг;  
 
l       оценочная деятельность. 

 
 
2. Научные принципы  и современные модели консультирования, и его принципы. 
 
Принципы организации отношений между клиентом и консультантом. 
 
Процесс консультирования включает двух партнеров, консультанта и клиента, значит между ними надо выстроить эффективные взаимоотношения. Что они предусматривают:  
 
а) совместную формулировку проблемы  
 
б) согласование того, что надо достичь и как измерять достигнутое  
 
в) участие сторон в выполнении задания: кто, что, когда и как будет делать  
 
г) выполнение «золотого правила» консультирования - создание истинного отношения сотрудничества.  
 
Активное сотрудничество необходимо: 
 
 а) для получения объективной и полной информации по проблеме; 
 
 б) для выявления и использования творческих способностей клиентов; 
 
 в) клиент должен «заболеть» проблемой;  
 
г) при сотрудничестве клиент обучается решению проблем;  
 
д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче.  
 
Общепринятые принципы организации отношений:  
 
а) независимость и объективность по отношению к клиенту;  
 
б) конфиденциальность получаемой от клиента информации;  
 
в) согласование гонорара до начала работы.  
 
Десять заповедей клиента:  
 
l       Узнайте о консультировании и консультантах все.  
 
l       Определите свою проблему.  
 
l       Определите свою цель.  
 
l       Выберите наиболее подходящего консультанта.  
 
l       Разработайте совместную программу.  
 
l       Активно участвуйте в проекте.  
 
l       Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.  
 
l       Следите за ходом выполнения задания.  
 
l       Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.  
 
l       Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта. 

 

 

 

 

 

 
3. Модели консультирования  и управление изменениями. 
 
В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент - консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос - что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать? 
 
Модели консультирования: экспертное, проектное, процессное     . 
 
Этапы консультирования: нормативное, доктор-пациент     , сотрудничество.      
 
Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации, профессиональных качеств консультантов. 
 
В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт - консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса - это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы. 
 
Консультирование проектное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент - реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.  
 
Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».  
 
Консультирование и изменения 
 
Понятие «изменения» предполагает, что между двумя последовательными моментами времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения - смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.  
 
Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и регионам. Приспосабливаться и реагировать на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.  
 
Организационные изменения происходят непрерывно, изменения в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.  
 
Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация - человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии: 
 
а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;  
 
б) изменения как движение к переменам;  
 
в) замораживание нового организационного порядка.  
 
Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.  
 
Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:  
 
- отсутствие убежденности в необходимости изменений;  
 
- недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;  
 
- недовольство неожиданными крупными переменами;  
 
- страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;  
 
- страх перед неудачей, неуверенность в себе;  
 
- недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;  
 
- отсутствие доверия и лицу, осуществляющему изменения.  
 
Изменения в организации - не конечная цель, а средство приспособления к новым условиям, консультанту и клиенту надо уловить точку равновесия между изменениями и стабильностью.  
 
Основные методы изменений:  
 
а) незапланированные изменения как реакция на резкие внешние воздействия;  
 
б) планируемые изменения заранее готовятся, надо рассчитывать их объем и время проведения;  
 
в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;  
 
г) изменения с участием людей - это медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.  
 
Процессом изменений надо управлять, это функция руководителя. Основные правила управления изменениями:  
 
а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;  
 
б) выяснение степени сложности и важности тех изменений, где нужна поддержка руководства организации и их прямое участие;  
 
в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,  
 
г) многогранность сути процесса изменений - социальная, психологическая, техническая требует согласования мнений специалистов разных профилей.  
 
Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:  
 
а) специальные проекты временного характера;  
 
б) целевые группы специалистов;  
 
в) экспериментальные группы;  
 
г) спецорганизационные подразделения для крупных изменений.  
 
Циклы перестройки в людях и в организациях чаще не совпадают:  
 
l       размораживание - изменение - замораживание ситуации;  
 
l       необходимость - планирование - осуществление - оценка изменений.  
 
Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый полезный общий совет снижения сопротивления - это привлечение к участию на всех этапах перемен, как это делается:  
 
а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;  
 
б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных моментов путем концентрации внимания на их недостатках;  
 
в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных характером, они повлияют на других;  
 
г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.  
 
Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как ярых противников перемен; другие все более расширяют проблему без проникновения в содержание и «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).  
 
Методы менеджера для поддержки изменений могут быть такие:  
 
а) обучение тому, как надо вводить изменения - так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации по внесению изменений тормозит процесс;  
 
б) обучение действием, когда рядом с менеджером несколько человек проходят «школу» - учатся, что-то делая;  
 
в) проведение совещаний для совместного планирования изменений, выделение в процессе планирования «центров изменений»;  
 
г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.  
 
Характеристики организационной культуры, создающие благоприятные условия для планируемых изменений:  
 
- принятие необходимого темпа изменений;  
 
- изменения проводить на основе творческой активности людей;  
 
- озвучивание самых приоритетных целей развития организации на текущий момент;  
 
- введение финансовых вознаграждений за новаторство и творчество.  
 
Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения - надо обратить на это внимание.

 

4. Качество консультационных  услуг: научно - методический подход. 
 
В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.  
 
Направление оценки консультирования 
 
Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. 
 
Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.  
 
Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.  
 
Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.  
 
Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:  
 
l       создание объединенных команд консультантов из различных организаций 
 
l       открытая публикация результатов с освещением методов 
 
l       создание «фондов» методов 
 
l       привязка гонорара к результатам процесса и т. д.  
 
Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.  

 

 

 
5. Развитие концептуальных  подходов к процессу консультирования 
 
Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки. 
 
Неоднократно указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию или продукты. Продукт консультирования - совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение и изменение, которое реально имеет место в организации работы клиента' и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая. 
 
Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом, при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности и клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним на исключительном доверии. 
 
Однако как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как со стороны клиента, так и консультанта. Различают четыре различных пути определения консультационного товара. 
Вариант 1. - функциональные или предметные области вмешательства. 
 
Этот вариант, обычный в прошлом и все еще широко применяемый в настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство. 
 
И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка. 
 
Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве. 
Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса. 
 
Этот вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение. 
Вариант 3 – специальные методы и системы.  
 
В этом случае консультант разрабатывает и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать 
Вариант 4 - применение методологии консультирования. 
 
В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений. 
 
Подчеркивается не содержание или конечные результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод. 
 
Другие варианты. 
 
Среди других вариантов рассматриваются услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения квалификации руководящих кадров, технической подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т.д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами. 
 
Однако ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной ограниченности, и это не может не сказаться на конечном результате. 
 
К этому следует добавить и ряд психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость вмешательства консультанта, так как это может снизить самооценку менеджеров. Зачастую потенциальный клиент обеспокоен тем, что присутствие консультанта другие (подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты) рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство организации. Некоторое полагают, что консультант не станет утруждать себя сложным поиском решения, которое надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить один из своих стандартных пакетов. В глазах некоторых заказчиков консультант выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много информации, которую затем может использовать против них. 
 
Иногда можно услышать о том, что легко нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей фирмы. 
 
И можно не говорить о том, что клиенты иногда полностью игнорируют то, как определяется сумма оплаты услуг консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману. 
 
Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем? 
 
Учитывая специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно - консалтинговой программы, ориентированной на сферу управления персоналом. 
 
Если попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход событий, происходящих в окружении клиента. 
 
Поэтому творческий замысел этой программы был обращен к идее построения «самообучаемой организации» - организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и сама непрерывно преобразовывается. По мнению ряда специалистов именно такая организация обладает необходимым уровнем адаптивности к динамичному развитию внешних условий и способна действовать в парадигме «превентивного» управления. 
 
В этом контексте консультант выступает в роли тренера, подготавливающего организацию к реальным «соревнованиям» во внешней среде, где организации придется самостоятельно принимать решения, разрабатывать стратегию действий и реализовывать тактические шаги. Причем речь идет о выработке долговременных адаптивных навыков, позволяющих организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями и проблемами практически во всех сферах деятельности. Программа ориентирована на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры должны реорганизовать свою деятельность на трех ровнях. 
 
Технология внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется исследовательский подход к решению проблем заказчика, в противоположность иерархическому - типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивание определенных точек зрения, оценку и приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим. Исследовательский подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения существенную долю своего предшествующего опыта; обсуждает с консультантом учебного плана и доступность консультанта в процессе организационных изменений; определяет результат организационных изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями. 
 
Длительность программы ориентирована на 3 месяца. В течение этого времени консультант «вживается» в организацию, где выступает инициатором изменений и присутствует в системе как наблюдатель. 
 
Безусловно, такой подход к консультированию требует соответствующей подготовки консультанта. А именно. Консультант должен отслеживать влияние следующих факторов: согласованность детального диагноза проблемы с клиентом; возможность усиления готовности и способности клиента осуществлять изменения; итеративный характер общения должен обеспечивать возможность корректировки и модификации стратегии и целей изменений по ходу дела; стремление к стабильности как к желаемому следствию изменений; возможность и умение противостоять давлению со стороны клиента, часто стремящегося получить преждевременные и скоропалительные решения. Поэтому программа дополнена и специально разработанными методическими приложениями, помогающими консультанту ориентироваться в процессе реализации программы, и тренингами для преподавателей - тренеров.