Портрет современного менеджера

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ

имени Михаила Туган-Барановского

 

 

 

 

 

Кафедра маркетингового менеджмента

 

 

 

 

 

Реферат

 

Портрет современного менеджера

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент групи фин 11-А

Моргунов Роман Вячеславович

 

Проверила:

Стельмашенко Е.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Донецьк – 2013

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера, руководителя или же лидера организации.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что для того чтобы стать, по-настоящему, руководителем (менеджером), лидером своей организации необходимо постоянно изучать, владеть и пользоваться определенным минимумом качеств, характеристик и действий грамотного современного руководителя.

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для достойного развития личности, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив.

С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: твердость, но справедливость. Это, безусловно, помогает решить проблемы и прежде всего снять антагонизм между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации, оказавшие отрицательное воздействие на западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми стало недостаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей.

И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях:

• управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей;
• лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, доброжелательность и оптимизм;
• дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты;
• воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направить его развитие в нужное русло;
• инициатор, или инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение;
• просто хороший человек, образованный, способный, интеллектуальный, честный, с решительным характером и в то же время рассудительный - одним словом, во всех отношениях образец для окружающих.

 

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; прием посетителей; проведение собраний и представительство; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются большим разнообразием действий, различием форм самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения и по возможности часть работы босса взять на себя, чтобы он не занимался ею от начала до конца. Общение с подчиненными должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может, и здесь особо тактично нужно уметь вести переговоры, идти на компромиссы и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится играть три основных роли:

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль - поддержание имиджа и представительство во внешнем мире - фактически может играть номинальный глава фирмы, лидер, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы, коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за соответствием работы подчиненных поставленным целям Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идеи, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».

Примером проффесионализма является компания IBM: Louis V. Gerstner Jr. занял кресло генерального директора, компания IBM уже была "одной ногой в могиле". Главной ошибкой была ориентация на технологический прогресс, а не на потребителя. Луис исправил эту ошибку. Он принял два ключевых решения, которые помогли занять компании привычное ей место среди крупнейших производителей: во-первых, он поделил компанию на части, что спасло ее от технологического упадка, во-вторых, он полностью изменил имидж компании - она перестала быть просто "производителем железа". IBM Global Services стала наиболее развитой и прибыльной частью компании, подняла объем продаж на 43%!

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их служебные действия. Так примером активного менеджера является Fujio Mitarai из компании Canon. На сегодняшний день господин Mitarai является просто примером для подражания у японских менеджеров. Будучи президентом компании Canon с 1995, он практически удвоил доходы, увеличив их до $1,3 млрд в год. Его стратегией было полное уничтожение убыточного производства компьютеров (что просто шокировало всех представителей японской управленческой структуры!) и замена его более прибыльным производством принтеров и цифровых камер. Результат налицо - объем продаж поднялся на 23%!

Люди следуют за лидером, прежде всего потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, проанализировать ситуацию, определить ближайшие и отдаленные последствия своих действий, вселять в подчиненных уверенность в собственных силах, вдохновлять их на те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

В основе традиционного представления о лидере лежит предположение, что люди бессильны и не видят будущего, что они не способны изменить настоящее, и единственными спасителями оказываются столь редкие «великие люди». В этом случае лидеры являются конструкторами, служителями и учителями, то есть, они, прежде всего, отвечают за обучение других, окружающих их людей.

Лидеры стремятся ориентироваться на созданный ими образ будущего, а не на прошлое и не на своих конкурентов, понимая при этом, что скорость организационного обучения стратегическому развитию может быть надежным источником конкурентных преимуществ.

Обычно выделяют три направления деятельности лидера: формирование общего видения будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в работниках системного мышления. Большинство практикующих лидеров, как утверждает Питер Сенге – профессор Массачусетского Технологического института – согласны с тем, что главная задача лидера заключается в формировании философии развития организации, которая представляет собой сочетание видения, миссии и стратегических целей развития организации. Особенно видение, как общая картина будущего, важно на начальных этапах формирования стратегии, поскольку оно задает долговременную ориентацию и делает обязательным обучение работников организации, необходимое для реализации стратегии. Понимание работниками организации ментальных моделей и методов формулирования стратегических гипотез также важно на ранних этапах подготовки стратегических изменений. Поэтому лидерство проявляется в настоящее время в умении конструировать новое состояние организации в процессе разработки или выбора адекватных стратегий развития. В этом смысле лидеры видят свои организации как инструменты изменения и обучения общества в целом.

Традиционно организации рассчитаны на удовлетворение первых трех уровней потребностей человека по Маслоу: еда, крыша над головой, чувство принадлежности к какому-либо сообществу, в то время как ориентация на построение идеального состояния организации, которое только возможно при самых благоприятных условиях, требует формирования такой социокультуры организации, которая обеспечивала бы условия для самореализации работников.

Правда, видение не является до конца завершенным и полным. Оно возникает и развивается по ходу реализации стратегии и фактически есть результат продвижения к намеченной цели. Вот почему видение является инструментом для продвижения лидера вперед, для реализации самого себя. С другой стороны, лидер становится служителем собственной стратегической цели или видения будущего состояния организации.

В тоже время задача лидера заключается в том, чтобы воспитать в людях представление о реальности как о ресурсах для творчества, а не как об источнике ограничений, источнике угроз и кризисов. Решающим оказывается выбор того, на чем лидеру сфокусировать свое внимание и организации в целом: на экономии имеющихся ресурсов или на поиске возможностей, предоставляемых внешней средой. К сожалению, современные организации, как правило, настроены на реактивное, а не на проактивное поведение, позволяющее формировать внешнюю среду самим, не дожидаясь случайных изменений в ней.

Системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность развитых за последние десятилетия знаний и опыта, которые позволяют облегчать восприятие целостности явлений, что обеспечивает осуществление стратегических изменений.

Взаимодействие с внешней средой, определяет и сам системный подход к развитию организаций и помогает работникам видеть картину организации в целом: как взаимосвязана деятельность подразделений; какие ресурсы организация получает из внешней среды; из каких частей состоит стратегия развития и как должны быть сбалансированы показатели деятельности организации, чтобы по их значениям можно было бы отслеживать степень успешности реализации стратегии[4]. Так траховой компании American International Group несмотря на то, что во время событий 11 сентября она потеряла $820 млн, специалисты прочат увеличение прибыли на 15%. Это результат введения президентом компании American International Group инновационных методов страхования от краж средств с банковских счетов через Интернет, страхования от ущерба, нанесенного хакерами и т.п. Компания также увеличила долю поступлений от страхования жизни, имущества и увеличила пенсионный фонд.

Словом, руководитель организации должен делать нечто большее, чем просто формулировать стратегии, нацеленные на реализацию новейших тенденций. Он должен еще научить работников организации пониманию системных сил, формирующих изменения. В пример можно привести Carole Black. Когда в 1999 году эта женщина стала президентом компании Lifetime Entertainment Services, рейтинг телевизионного канала стремительно взлетел. Успех принесла опять же идеальная стратегия. Блек утроила бюджет программ (сейчас он составляет $300 млн), удвоила маркетинговый бюджет и выделила много часов эфирного времени для социальных кампаний, поддерживаемых брэндами. И как результат - большое число рекламодателей, 84-миллионная аудитория, запланированное создание нового канала Lifetime Real Women, рост доходов (с $550 млн в 2000 г. до $750 млн в 2001-м).