Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

СОЖЕРЖАНИЕ

 

 

1. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента…………..3
2. Стратегия дифференциации……………………………………………….7
3. Список использованных источников……………………………………10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Предпосылки возникновения стратегического менеджмента.

Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций.

Существенные изменения  условий ведения бизнеса в  части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставило перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации, создавая механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения. На протяжении более ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем больше усложнялись системы и методы управления организацией.

В связи с потребностью решать все новые и новые проблемы на различных этапах исторического  развития периодически возникала необходимость  в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались  первоначально в направлении  перехода от управления на основе контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа.

Крупнейшим американским специалистом в области стратегического  управления И. Ансоффом был проведен анализ исторической ретроспективы  изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружающей среды.

1. Степень привычности  событий, которая по мере усложнения  среды может изменяться от  привычных до неожиданных и  совершенно новых.

2. Темп изменений, который  может быть медленнее, чем реакция  фирмы, сравнимый или быстрее,  чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего, которая может быть повторением прошлого, определена путем экстраполяции, частично предсказуема или непредсказуема.

Можно выделить четыре этапа  в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем  нестабильности внешнего окружения.

1. Управление на основе  контроля — это довольно простая  система явилась важным этапом  в развитии формализованного  аспекта управ¬ления организацией. Она допускает замедленную реакцию  фирмы, что оправданно при постепенном  изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система  управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление  текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов (budgeting — «разработка бюджетов»), которые ограничивались лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью.

Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы — оно обращено внутрь фирмы (образ мышления улитки). При таком подходе организация рассматривается как закрытая система с заданными целями и задачами, которые остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного периода времени.

Первый этап становления  систем управления в нашей стране при¬ходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х  гг. XX в.

2. Управление на основе  экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления — долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

В системе долгосрочного  планирования цели организации, установленные  на основе прогноза, претворяются в  программы действий, бюд-

 

должно быть повторением  прошлого. Меняется сам исходный прин цип планирования — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В системе стратегического  планирования экстраполяция заменен; развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы  развития и цели организации между собой для выработки стратегии. При стратегическом анализе особое внимание уделяется: факторам макроэкономического развития; социально-демографическим факторам; новейшим технологическим разработкам.

Такой подход подразумевает  интегрирование финансовых и долгосрочных планов в систему стратегического планирования, в котором ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, которые ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе. Во-вторых, стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.

4. Управление  на основе гибких экстренных  решений — это система управления, которая складывается в настоящее  время, в условиях, когда многие  важные задачи, отличающиеся новизной  и сложностью, возникают настолько  стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конку¬рентами, научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., т. е. со всем тем «снегом на голову», который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все, что угодно, и в любое время».

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной  реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

Рассмотренные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем.

2. Стратегия  дифференциации 

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в  этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов.

Целью стратегии  дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену.

Достоинством  стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки.

Однако стратегии  дифференциации, также присущ элемент  риска.

1. Основа достижения  дифференциации может быть легко  скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую.

2. Фирмы, ориентирующиеся  на широкую дифференциацию, могут  быть оттеснены компаниями, чьи  усилия направлены только на  один определенный сегмент.

3. Если фирма  будет игнорировать затраты на  дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Производитель, с успехом применяющий принцип  дифференциации, тщательно изучает  поведение и потребности покупателей  с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции.

Успешно проведенная  дифференциация позволяет фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое  число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов
2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом
3. Крутик А.Б., Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики
4. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условии рыночной экономики
5. Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический менеджмент