Принципы управленческого учета в международной компании

 
Источник: Финансовая газета (международный еженедельник)  
Дата выпуска: 23.07.2008  
Номер выпуска: 30  ( 866 )  
Заглавие: БИЗНЕС-КОНСАЛТИНГ  
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ  
 
     Каждому  руководителю  в  своей  повседневной  работе  приходится  
принимать  условно  два  типа решений: стратегические, направленные на  
"построение  будущего",  и оперативно-финансовые, позволяющие компании  
двигаться  вперед  в  кратко-  и  среднесрочной  перспективе. Принятие  
стратегических  и  оперативных  решений  требует поддержки. Именно для  
поддержки  управленческих решений и существует управленческий учет. Из  
этого   тезиса   следует,   что   построение   принципов  учета должно  
основываться  на  потребностях руководителя иметь тот срез информации,  
периодичность   и   охват,   которой   дает   ему возможность выносить  
правильные  управленческие  решения,  быстро  и  точно  выявить "узкие  
места".  
     Можно  проследить,  как  цели  организации  могут быть факторами,  
обуславливающими  гранулярность  управленческого учета, так и обратное  
влияние,   когда   результаты   управленческой   отчетности  говорят о  
необходимости   корректировки   или   изменения  направления развития.  
Вопросы  целостности  и  взаимосвязи  стратегических  целей компании с  
показателями    операционной    деятельности    складываются   в карту  
сбалансированных  показателей  (Balanced  Score  Card),  из чего можно  
сделать   вывод,   что   управленческий   учет   -  это один из важных  
инструментов реализации стратегии компании.  
     Компания  SAP  объявила  в  2005  г.  о  формировании расширенной  
партнерской   сети,   реализовывая   новое  стратегическое направление  
развития в сегменте среднего и малого бизнеса. Рассматривая этот шаг с  
точки  зрения управленческого учета, руководству компании потребовался  
взгляд  на  бизнес  не  только  с  точки  зрения привычных индустрий и  
территорий  продаж, но и оценки эффективности работы партнера, анализе  
системы   скидок,   предоставляемых   в   зависимости от классификации  
партнерских компаний.  
     Для  создания  эффективно действующей управленческой отчетности в  
условиях  функционирования  холдингов,  интернациональных  компаний  с  
широкой   географией   и   профилем,   децентрализованным  управлением  
требуется  формирование  ее единых принципов. В основе управленческого  
учета  компании  SAP  с  бизнесом, представленным в различных странах,  
заложены следующие принципы:  
     единообразие и централизованность учетных политик;  
     технологичность  инструментов  и  интеграция  различных  отчетных  
систем;  
     режим реального времени для доступа к информации;  
     бесперебойность и информационная безопасность.  
     В компании единообразие учетной политики реализовано прежде всего  
через глобальные правила отнесения на статьи затрат (Global Accounting  
Guideline), стандартную структуру элементов затрат (Management Profit&  
Loss     Report),     организационно-управленческую     структуру    с  
унифицированной  нумерологической конвенцией (Profit Center Structure)  
и  единый  календарь  финансового  закрытия  периода  (Period  Closing  
Timetable).  
     Несомненным  преимуществом  создания  управленческой отчетности в  
такой компании, как SAP, создающей технологии и решения для управления  
бизнесом,  является  доступность  всего ассортимента продуктов. В этом  
смысле технологии консолидации различных источников информации, систем  
отчетности,   интеграции   и   декомпозирования показателей становятся  
неотъемлемой частью системы учета.  
     Централизация  формирования  принципов управленческой отчетности,  
безусловно,  имеет свои сильные стороны и особенно оправдана в больших  
международных  компаниях - это и "экономия на масштабе" с точки зрения  
методических  разработок,  и  возможность межстранового анализа, когда  
сравниваешь  "яблоки  с  яблоками",  обмен  знаниями  и экспертизой по  
организации    управленческого    учета    в    дочерних    компаниях.  
Централизованный    подход    к    формированию   принципов отчетности  
ограничивает   возможности   манипуляции   финансовыми  показателями и  
представляет  руководству  высшего  звена  полную  картину  по  группе  
компаний в едином ракурсе.  
     К  основным  сложностям  формирования управленческой отчетности в  
интернациональных   компаниях   можно   отнести   некоторую косность в  
отношении  изменений  в  методах  и  принципах, разработанных головным  
офисом,  к  локальным  потребностям.  Линия  внедрения  изменений  "от  
корпорации  к локальным офисам" идет намного быстрее. Здесь обеспечена  
ресурсная,   техническая   и   методологическая  поддержка (на предмет  
трактования  и интерпретации понятийного аппарата и этапов внедрения).  
Влияние   "снизу   вверх"   на   принципы   управленческой  отчетности  
ограниченно и потому зачастую порождает "локальную надстройку". Пример  
учета  сервисных  оборотов  не  по  факту  оказания  услуг, а по факту  
подтверждения  заказчиком  полученных  сервисов потребовал обоснования  
головному   офису   выделения   отдельного   счета   в главной книги и  
донастройки  системы  в  модуле Sales and Distribution, осуществляемые  
глобальной IT-службой.  
     При  организации  управленческого учета в международных компаниях  
на  локальном уровне можно говорить об основных факторах, определяющих  
процесс внедрения системы учета:  
     специфика    локальных    условий    (бизнеса,  законодательства,  
налогообложения);  
     бизнес-процессы и характер взаимо-связей между подразделениями;  
     техническое оснащение и системы, обслуживающие бизнес-процессы;  
     человеческий   фактор   (как   на   уровне   исполнителей,  так и  
потребителей результатов управленческой отчетности).  
     Важным   аспектом   управленческой   отчетности   является   учет  
нормативов  по  показателям  (Benchmarking).  Компания,  ведущая  свой  
бизнес  в  многонациональном  окружении,  с  широкой  географией имеет  
возможность  устанавливать  нормативы  в  кластерах  стран  с  похожей  
бизнес-средой  и  уровнем развития рынка. Безусловно, полную отдачу от  
возможности  межстранового анализа получаешь только при многофакторном  
анализе хозяйственной деятельности в разных странах, когда возможно не  
только  выявить отклонения по заданным показателям, но и проследить их  
содержание и фактуру.  
     Один  из  таких  проектов  по  анализу  показателей  прибыльности  
компании в разрезе группы стран был реализован компанией SAP с кодовым  
названием   Crystal.   Задачей   проекта  было сформировать регулярную  
кросс-страновую   систему   отчетности,   позволяющую   контролировать  
достижение   ключевых   целей   компании:   рост оборотов и увеличение  
прибыльности  (Pro-fitable  Growth).  Для  SAP  важно  при  этом иметь  
возможность сравнения тренда на базе скользящих 5 кварталов. Для этого  
были  выделены  две основные перспективы анализа: анализ оборотов (Top  
Line trend) и анализ прибыльности (Sales Profitability trend).  
     В   рабочую   группу   вошли   финансовые   специалисты   из трех  
стратегических  стран:  России, Англии, Франции, сформировав "пилотную  
команду".  Участники  команды  обрисовывали  бизнес-практику  в  своих  
странах,  тем  самым  находя  области, требующие проработки процессов,  
определения  понятий  и  правил учета. Немаловажным результатом в этой  
работе  был  и  обмен опытом между странами и поиск решений, которые в  
дальнейшем  интегрировались  в глобальные стандарты учета. Проделанную  
работу  можно  назвать в некотором смысле "санацией" бизнес-процессов,  
поскольку  организация  управленческого  учета  требует взаимодействия  
многих подразделений и аудита эффективности существующих процессов.  
     Рассмотрению   подвергались  даже  штатное  расписание  и профиль  
менеджеров  по  продажам,  что  является  важным  фактором  при оценки  
вариативности  показателей.  Так, в процессе работы было выяснено, что  
есть  страны,  где менеджер по продажам сочетает функции по подготовке  
коммерческого  предложения с продуктовой экспертизой и, по сути, часть  
своего  времени  тратит  на подготовку прототипа продаваемого решения.  
Такая  комбинация  прежде  всего  была характерна для небольших стран,  
напротив, в странах с устоявшимся бизнесом выявлено сильное разделение  
функций, порою даже дублирующих друг друга.  
     На  этом  этапе  были  унифицированы каталоги позиций, предложена  
карта  ответственностей  и  функций  с типологией стран. Это позволяет  
делать  анализ  по  кластеру со схожей бизнес-моделью и в целом внутри  
региона.  
     При анализе оборотов команде специалистов было интересно выделить  
рыночные  сегменты  (большого, малого и среднего бизнеса), продаваемые  
продукты    (программное    обеспечение,    сопровождение,   хостинг),  
индустрии-доноры.  На  базе  абсолютных  показателей перешли к анализу  
усредненных  индикаторов,  характерных  для  этих сегментов, - средний  
размер сделки, количество сделок в отрасли и пр.  
     Акцент   в   исследовании   прибыльности   был сделан на ключевые  
драйверы:   затраты   на   процесс   продаж   (Sales   process costs),  
управленческие  затраты и затраты на администрирование (Management and  
operations costs), лицензионные выплаты (Licenses fees).  
     Пройдя  "пилотный  запуск",  через  несколько месяцев эта система  
отчетности  стала  неотъемлемой  частью  стратегических бизнес-ревью и  
легла  в  основу  подготовки  операционного  бюджета  стран. Результат  
работы  в  этом проекте можно назвать интеллектуальной стандартизацией  
управленческой  отчетности,  и  доказательством  эффективности  модели  
управленческого  учета может быть только востребованность менеджментом  
и принятые решения.                             Я. АНДРИЯСОВА,  
            руководитель отдела контроллинга компании SAP