Проектная структура управления

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция  проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение  в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе).

В настоящее время многие типы иерархических оргструктур считаются архаичными, не соответствующим представлениям о современном предприятии. Отчасти это так, но пока в основном они отвечают реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий существующих на российских предприятиях.

Попытки внедрить даже классические формы проектного управления сталкиваются с огромными трудностями в  распределении ресурсов и ответственности, а также координации и контроле выполняемых работ.

В то же время «в современном бизнесе  существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

сокращение жизненного цикла изделий  и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;

персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;

В целом можно говорить об изменении  парадигмы (основной модели) бизнеса: его  начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней  среде. В подобных условиях неизбежен  отход от жестких организационных  структур и управленческих технологий».( Виктор Бирюков, Владимир Дрожжинов. Проектный подход в современном бизнесе, © Планета КИС 2000)

Предприятия вынуждены вводить  параллельно с традиционными  описаниями базовых структур специальные  «проектные», наряду с штатными должностями сотрудников – специальные классификаторы возможных ролей в проектах, оперативно отслеживать распределение по проектам возобновляемых и невозобновляемых ресурсов, вести финансовое бюджетирование в разрезе проектов и т.п.

Такого рода управленческие задачи должны выполняться постоянно и  с большой оперативностью, т.к. проекты, как правило имеют жесткую ориентацию на результат и сроковую дисциплину.

Реализации этих задач во- многом препятствуют традиционные формы описания деятельности организации.

Проектные организационные структуры

На предприятиях еще в советское  время создавались так называемые временные творческие коллективы (ВТК), которые предназначались для  решения самых разнообразных, как  правило, уникальных задач. Мне приходилось  неоднократно принимать участие  в работе подобных групп. Уже позже  выяснилось, что эти структурные  образования есть ничто иное как  прародители проектных организационных структур.

Ныне я понимаю, что проектные  структуры  это структурные образования, которые призваны в условиях  ограничений по затратам, срокам и  качеству работ решить поставленную задачу (проект). Строго говоря, специальные  проектные структуры управления применимы к крупномасштабным проектам. В этом случае используются специальные  проектные структуры управления (проектный офис), который создается  на время реализации проекта. На верхнем  уровне управления осуществляются централизованные функции (например, учет, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.), все задачи, прямо связанные с выполнением  проекта решаются на уровне проектного офиса. В состав временных групп  включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.

Достаточно часто деятельность предприятия рассматривается как  совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное  начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются. 

Однако на практике под словом проект понимают любые процессы целенаправленных изменений, в том числе и мелких. В этом случае затраты на создание выделенного структурного подразделения становятся нерациональными. Руководитель  такого,  относительно  небольшого  проекта,  может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. В этом случае говорить о проектной организационной структуре не приходится.

ПРЕИМУЩЕСТВА

Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

Концентрация усилий на решении  одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

Большая гибкость структуры;

Активизация деятельности руководителей  проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

Усиление личной ответственности  конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его  элементы.

НЕДОСТАТКИ

При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

От руководителя проекта требуется  не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Наблюдается частичное дублирование функций.

Обратите внимание на сходство с  дивизиональной структурой.  Главное отличие – временный характер структурного образования. Как итог, проекты реализовываются в каждой организации, но далеко не каждая обладает проектной организационной структурой. Кто может поделиться опытом жизни в рамках такой структуры?