Розробка системи менеджменту в товаристві з додатковою відповідальністю “Назко”
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Сентября 2015 в 10:49, курсовая работа
Краткое описание
У курсовій роботі розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища
функціонування систему менеджменту товариства “Назко”, яке спеціалізується на виготовленні
взуття. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто
сформовано функції менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та
реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення
раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем;
охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування
формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до
керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної системи
менеджменту.
Вложенные файлы: 1 файл
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет ‘‘Львівська політехніка’’
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і
міжнародного підприємництва
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни
‘‘Основи менеджменту’’
на тему:
,,Розробка системи менеджменту в товаристві з додатковою відповідальністю
“Назко” (взуттєва фабрика) ’’
Виконав:
ст. гр. ЕК-13
Гнатів Н.П.
Керував:
асистент кафедри ММП
Кодлубай Б.І.
ЛЬВІВ – 2007
3
АНОТАЦІЯ
У курсовій роботі розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища
функціонування систему менеджменту товариства “Назко”, яке спеціалізується на виготовленні
взуття. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто
сформовано функції менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та
реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення
раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем;
охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування
формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до
керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної системи
менеджменту.
ANNOTATION
In the course work the system of the management of organization “Nazko” is developed and
rationalized according to changes of environment of functioning, which specializes on producing of
shoes. Thus the technology of the management is developed in view of expected changes, that is the
functions of the management in organization, are generated; the applications and role of methods of the
management at the enterprise is characterized; the features of development and realization of the
administrative decisions in organization are opened, the process of development of the rational
administrative decisions is shown with the purpose of the decision of the problems, existing at the
enterprise; the communications in organization are characterized; the features of formation and
functioning of the formal and informal groups in organization are determined; the application of the
approaches to the management of the managers of organization is proved; the efficiency of the actual and
rational systems of management is determined.
4
ЗМІСТ
стор.
Вступ................................................................................................................................................... 5
Розділ 1. Загальна характеристика організації........................................................................... 6
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві................................................ 9
2.1 Планування............................................................................................................................. 9
2.2 Організування........................................................................................................................ 14
2.3 Мотивування.......................................................................................................................... 18
2.4 Контролювання...................................................................................................................... 24
2.5 Регулювання........................................................................................................................... 26
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації.................................................... 28
Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації ............ 29
Розділ 5. Проектування комунікації на підприємстві................................................................ 34
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації ............. 36
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва................................................... 37
Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту........................................................ 39
Висновки.............................................................................................................................................. 40
Список використаної літератури
..................................................................................... 41
5
ВСТУП
Розвиток людства сприяв зростанню його потреб і смаків. Це спонукало виробників
оновлювати свою продукцію, розширювати асортимент товарів, щоб максимально задовільнити
вимоги сучасного споживача. Ще в стародавності по взуттю можна було довідатися про
положення людини. Його вибирали відповідно до походження чи статусу в суспільстві. Перше
взуття робили з кори, волокон пальми й навіть з пописаних сувоїв папірусу. На підошвах
зображували ворогів, щоб при ходьбі топтати їх ногами й таким чином принижувати. Оновлення
техніки і технологій, а також поява нових матеріалів дала можливість виготовляти не тільки
практичне і зручне взуття, але й робити його модельним, оздоблюючи елементами декору.
Товариство з додатковою відповідальністю ”Назко” – це сучасний виробник, який
враховує той факт, що все більшу увагу у споживача привертає анатомічні характеристики взуття.
Тобто воно повинно поєднувати максимальний комфорт, зручність та відповідати певним
біологічним параметрам. Тому вся продукція фабрики проходить відповідні випробування і
перевірки. Якість взуття відповідає вимогам нормативних документів, а продукція, що підлягає
обов’язковій сертифікації – підтверджується сертифікатами відповідності.
Отже, об’єктом дослідження у курсовій роботі є товариство з додатковою
відповідальністю взуттєва фабрика ”Назко”, яке спеціалізується на виробництві взуття. На
сучасному етапі підприємство досить ефективно функціонує на ринку і планує розширення видів
діяльності і тісне співробітництво з іншими галузями. На сьогодні на фабриці працює 99 осіб,
асортимент продукції становить 8 видів, середня заробітна плата працівників фабрики становить
1340,8 грн., що на 34% перевищує середню заробітну плату в галузі легкої промисловості. Для
забезпечення ефективної діяльності товариства з додатковою відповідальністю “Назко” у нових
галузях та збереження і підтримання необхідного рівня якості в даній необхідна наявність
ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а
саме: необхідність підвищення конкурентоспроможності власної продукції, зростання
дебіторської заборгованості, загострення конкурентної боротьби. Відповідно предметом
дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її
раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту цього
завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто
реалізація функцій менеджменту
в організації; формування методів менеджменту
на
підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування
раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем;
удосконалення систем комунікації в організації; формування та забезпечення функціонування
формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва
менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності
фактичної та раціональної системи менеджменту.
6
Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
Загальна характеристика наведена у табл.1.
Таблиця 1
Загальна характеристика організації ТзДВ “Назко”
Параметр,
який харак-
теризується
Зміст та
особливості
Основні відмінності від
інших організацій
Законодавча база
застосування та
функціонування
організації
Участь у ЗЕД
1
2
3
4
5
1. Форма
підприємства
ТзДВ – товариство з
додатковою
відповідальністю, що має
статутний фонд, поділений
на частки засновників та несе
відповідальність за своїми
зобов’язаннями в межах
внесків та майна товариства,
а у разі його недостатності
засновники товариства
несуть додаткову солідарну
відповідальність в межах
свого особистого капіталу.
Учасники ТзДВ несуть
додаткову солідарну
відповідальність у разі
необхідності додатково
належним їм майном, на
відміну від товариства з
обмеженою
відповідальністю,
учасники якого несуть
відповідальність лише в
межах їх внесків у майно
товариства.
1. Закон України “про
господарські
товариства” №2492
від 31.12.92р.
2. Господарський
кодекс України від
16.01.2003
3. Цивільний кодекс
України від 16.01.2003
№ 435-IV.
Згідно з Законом України
“Про зовнішньоекономічну
діяльність” №960-12 від
16.04.91р. зі змінами та
доповненнями, товариство
з додатковою
відповідальністю “Назко”,
як юридична особа, що
здійснює певні види ЗЕД, є
суб’єктом
зовнішньоекономічної
діяльності та може
самостійно у визначених
законодавством межах
здійснювати ЗЕД, при
цьому форма підприємства
дозволяє бути його
засновниками іноземцям.
2. Профіль
Виготовлення взуття.
Специфіка полягає в
існуванні значного
переліку вимог по
техніці безпеки на
фабриці,
до кваліфікації
працівників,
до якості виготовленої
продукції та технології
виробництва.
1.Закон України
„Про створення без-
печних і нешкідливих
умов праці” №36 94-
12 від 15.12.93 р.
2. Закон України
„Про оплату праці”
№357/96-ВР від
10.09.96р.
3. Закон України
„Про щорічні
відпустки” №117-XIV
від 18.09.98р.
Бере участь у
зовнішньоекономічній
діяльності шляхом
експорту своєї продукції
закордон, а також імпорту
сировини для виробництва.
3. Види
діяльності
Видами діяльності
товариства з додатковою
відповідальністю “Назко” є:
виготовлення взуття з
верхом із текстильних
дубльованих матеріалів,
на підошві із пористої
гуми,
виготовлення взуття з
верхом із натуральної і
екологічно чистої шкіри,
на підошві із пористої
гуми,
виготовлення взуття з
верхом із натуральної
шкіри, на формованій
підошві,
виготовлення
спортивного взуття,
виготовлення
дорожнього взуття,
виготовлення дитячого
взуття,
виготовлення взуття з
ортопедичними
вставками,
виготовлення взуття з
Особливістю даного
товариства є
безкоштовна доставка в
межах міста та збірка
даного виробу.
1. Наказ Кабінету
Міністрів України
“Про затвердження
Державних санітарних
правил планування та
забудови населених
пунктів” № від
19.06.96р
2. Закон України “Про
ЗЕД”
3. Постанова Кабінету
Міністрів “ Про
затвердження
Державної програми
розвитку
підприємницта в
Україні”.
Товариство з додатковою
відповідальністю “Назко”
здійснює такі види ЗЕД:
імпорт сировини
(шкіри, каучуку,
хутра) для
виготовлення взуття;
імпорт обладнання
провідних фірм Італії
та Німеччини (ATOM,
PFAFF, FORTUNA,
TORIELLI,
COMPART).
7
Продовження табл.1
1
2
3
4
5
пресованої шкіри.
У зв’язку із запланованим
розширенням обсягів діяльності
підприємства очікується, що
товариство буде здійснювати ще
такі види діяльності:
виготовлення взуття з водо-
відштовхуючими
мембранами,
виготовлення взуття із
“дихаючою підошвою”.
4. Форма
власності
Колективна форма власності – це
власність, яка виникає на підставі
добровільного обєднання майна
громадян і юридичних осіб для
створення кооперативів,
акціонерних товариств, інших
господарських товариств і
обєднань, передачі державних
підприємств в оренду, викупу
колективами робітників
державного майна, перетворення
державних підприємств в
акціонерні та інші товариства,
безоплатної передачі майна
державного підприємства у
власність трудового колективу,
державних субсидій,
пожертвувань організацій і
громадян, інших цивільно-
правових угод. Право колективної
власності здійснюють вищі органи
управління власника (у даному
випадку – Збори Учасників).
Право колективної
власності, на відміну від
приватної, здійснюють
вищі органи управління
власника; також право
колективної власності не
може бути передано у
спадщину.
На відміну від
державної форми
власності, суб’єктом якої
є Верховна Рада України
або обласні, районні,
міські, селищні, сільські
Ради народних
депутатів, суб’єктами
права колективної
власності є трудові
колективи
господарських
товариств.
Закон України “Про
власність” №9-93
від 21.01.93 р.
Власниками товариства
з додатковою
відповідальністю
“Назко” можуть бути
іноземці.
1
2
5. Внутрішнє
середовище:
Фактори внутрішнього середовища:
1.Цілі:
Довгострокові (5-10р.): формування широко розвиненої мережі фірмових магазинів в різних регіонах України,
вивести продукцію на міжнародний ринок.
Середньострокові (1-5р.): розширення асортименту продукції та підвищення її якості, вдосконалення
виробництва, впровадження нового прогресивного устаткування, забезпечення постачання високоякісними
матеріалами та сировиною.
Короткострокові(до 1 року): підвищити умови праці працівників, набір додаткової кількості кваліфікованих
працівників, підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти, посилити дисципліну у
виробничих підрозділах та підвищити зарплату працівникам.
Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що
позитивно впливає на діяльність організації.
2.Структура управління організацією – лінійно-штабна. Відповідає вимогам середовища функціонування
організації , але для досягнення організаційних цілей потребує деякого удосконалення. На сьогодні у
підпорядкуванні директора 4 заступника, планується ввести ще одну посаду заступника, фактично існує 10
управлінських служб, зараз появилася необхідність у формуванні відділу маркетингу і реклами.
3.Завдання: - оціни умови праці працівників, провести технічний огляд для виявлення зношеного чи застарілого
обладнання, розмістити оголошення про набір працівників у зв’язку з розширенням штабу працівників.
4.Технологія – дрібносерійне виробництво, багатоланкові технології.
5.Працівники - на підприємстві працює 99 працівників, це особи віком від 21 років, які мають стаж роботи в
даному напрямку не менше одного року, або закінчили навчальні заклади відповідного напрямку діяльності з
рекомендацією. У зв’язку з розширенням організації керівництво планує залучити додатково 11 чол. різних
професій.
6.Ресурси:
трудові: на підприємстві працює 99 працівників. У майбутньому кількість працівників планується збільшити
до 110 чоловік.
матеріальні: обладнання провідних фірм Італії та Німеччини (ATOM, PFAFF, FORTUNA, TORIELLI,
COMPART), високоякісна імпортна та вітчизняна шкіра.
фінансові: володіє достатньою кількістю коштів, активно використовує інвестиції, але у зв’язку з
розширенням зацікавлене у взаємовигідному співробітництві з вітчизняними і зарубіжними виробниками,
комерційними підприємствами та організаціями.
інформаційні: результати маркетингових досліджень, запити, інтернет, інформація консалтингової фірми.
енергетичні: паливо, мастила, електроенергія.
8
Продовження табл.1
1
2
6. Зовнішнє
середовище:
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:
1.
Споживачі. У своїй діяльності товариство орієнтується на забезпечення потреб споживачів, тому воно
використовує працю висококваліфікованих спеціалістів, запроваджує новітню технологію виробництва.
Підприємство виробляє взуття для дітей ясельного, дошкільного та шкільного віку на всі пори року, чоловіче
та жіноче взуття для спортсменів, спортивно-туристичне взуття як чоловіче так і жіноче. У зв’язку із
запланованим розширенням видів діяльності організації планується, що коло споживачів поповниться такою
групою: для використання населенням при роботі на садово-городніх ділянках . Вплив фактора є
максимально позитивним, оскільки існує тенденція до зростання попиту на послуги підприємства.
2.
Постачальниками є підприємства, з якими ТзДВ “Назко” уклало угоду про постачання сировини,
комплектуючих та обладнання, а саме (Постачальник сировини – “Вікополь”, «ТЕА» (Італія), обладнання
провідних фірм Італії (ATOM, PFAFF, FORTUNA, TORIELLI, COMPART). Майбутньому у зв’язку із
розширенням обсягів діяльності організації планується постачання комплектуючих з Польщі, Німеччини та
інших країн. Співпраця з відповідальними, обов’язковими та порядними постачальниками позитивно
впливає на результати діяльності ТзДВ “Назко”.
3.
Конкурентами ТзДВ “Назко” в даній галузі є ТзОВ “Крок”, ТзОВ “Берегиня”, ТзОВ “МЕРКС”, ЗАТ
“Стептер”, ЗАТ “Лідер”, ВАТ “Broman”, командитне підприємство “Кеппер”, ТзОВ “Badura”, ТзОВ
“Salamander”, у майбутньому після розширення організацією видів діяльності очікується , що новим
конкурентом підприємства стане ТзОВ “Монарх”. Загострення конкурентної боротьби на ринку негативно
впливає на діяльність підприємства, постійно змушуючи його вживати оперативних заходів, гнучко
реагувати на дії конкурентів, а для цього часто не достатньо організаційних ресурсів, позитивний вплив
полягає у постійному спонуканні до оновлення продукції і покращення її якості.
4.
Державні органи влади розробляють, формують і затверджують засади функціонування організацій в
державі, зокрема, Державна податкова адміністрація контролює діяльність “Назко”. Підприємство керується
у своїй діяльності правовими актами, що розробляються та затверджуються місцевими та всеукраїнськими
органами державної влади.
5.
Інфраструктур негативно впливає через незадовільний стан магістральних сполучень спостерігаються
періодичні затримки в постачанні сировини та матеріалів.
6.
Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на обов’язки і права
підприємства тощо. Вони безпосередньо впливають на ТзДВ “Назко”, оскільки його діяльність базується на
таких законах як Закон України “Про господарські товариства” №2492 від 31.12.92р., Господарський кодекс
України від 16.01.2003.Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечність та неоднозначність у
трактуванні значно ускладнюють умови функціонування підприємства.
7.
Профспілки, партії та інші громадські організації. На даному підприємстві, як і на багатьох інших,
профспілки укладають з керівництвом підприємства колективний договір. У якому обумовлюють усі
питання, пов’язані з умовами, оплатою та організацією праці. Зокрема дана профспілкова організація має
великий вплив на керівників організації, що зумовлює постійне піклування про соціальний захист, та ін..
Партії є частиною державних органів влади і, водночас є творцями законодавчих актів, на основі яких
функціонує організація. Забезпечують ефективний вплив через врегулювання відносин між керівництвом
підприємства та його колективом.
8.
Система економічних відносин на сьогодні підприємство функціонує в ринкових умовах, що позитивно
впливає на розвиток підприємства.
9.
Організації-сусіди в товариства вони відсутні, тому на організацію вони не впливають.
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:
1.
Міжнародні події проведенням США військової кампанії в Іраку призвело до зростання ціни на паливо, та
енергоресурси, що призводить до збільшення собівартості продукції фабрики.
2.
Міжнародне оточення оскільки дане підприємство знаходиться на заході України то його оточують країни з
достатньо високим рівнем економічного розвитку, в яких функціонує значна кількість підприємств
конкурентів, тому потреби цих країн в експорті готової продукції будуть обмежені. Вплив негативний.
3.
Науково-технічний прогрес має значний вплив, адже використання у виробництві нових технологій значно
підвищують якість продукції, збільшують швидкість виробництва, та зменшують її ціну. При цьому вплив
відбувається через технологію, постачальників, конкурентів та інфраструктуру, а наявність застарілого
обладнання на підприємстві вимагає здійснення його оновлення та заміни відповідно до сучасних
характеристик.
4.
Політичні обставини нестабільна політична ситуація та необдумана податкова політика держави негативно
впливають на розвиток підприємства
5.
Соціально-культурні обставини низький рівень доходів населення обмежує їхню купівельну спроможність,
відсталість рівня освіти не сприяє формуванню висококваліфікованої робочої сили. Впливає через
споживачів, державні органи влади, законодавство.
6.
Рівень техніки та технологія поява нової прогресивної техніки та технології на міжнародних ринках
зумовлює необхідність оновлення обладнання організації з метою доведення технології до міжнародних
стандартів. Переважно вплив фактора на організацію відбувається через постачальників, конкурентів,
законодавчі акти та є негативним, оскільки підприємство потребує значного оновлення та переобладнання.
7.
Особливості міжнародних економічних відносин суперечності в міжнародній економічній політиці України
відлякує потенційних інвесторів та споживачів від плідної співпраці. При цьому вплив відбувається через
законодавчі акти, конкурентів тощо.
8.
Стан економіки характеризує загальний рівень економіки України і бажання інших країн співпрацювати з
підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. Відсутність сучасного обладнання та
устаткування у вітчизняних підприємств, низька якість продукції, незадовільний стан інфраструктури не
приваблюють іноземних партнерів.
9
Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. Планування
Характеристику етапів процесу стратегічного планування товариства з додатковою
відповідальністю “Назко” відображено на рис.1.
Рис. 1. Модель стратегічного планування у ТзДВ “Назко”
Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ТзДВ
“Назко”.
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією та господарським
відділом) та відповідальними особами (юрисконсульт, заступником директора з господарських
питань, головним бухгалтером, головним технологом) інформації про фінансово-господарський
стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі
впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо. Зібрані
дані необхідні для об’єктивного аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища,
вироблення місії і цілей організації та вибором стратегії. Основними джерелами одержання
інформації є друковані ЗМІ, законодавчі та державно-правові акти, рекламні повідомлення і
оголошення, соціологічні опитування та анкетування, маркетингові дослідження, інформація
консалтингових фірм, Internet, телебачення, радіомовлення та інші.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів в якісній продукції фірми як на
вітчизняному так і на закордонному ринках.
Цілі:
1.Довгострокові (5-10р.): формування широко розвиненої мережі фірмових магазинів в
різних регіонах України, вивести продукцію на міжнародний ринок.
2.Середньострокові (1-5р.): розширення асортименту продукції та підвищення її якості,
вдосконалення виробництва, впровадження нового прогресивного устаткування, забезпечення
постачання високоякісними матеріалами та сировиною.
3.Короткострокові(до 1 року): підвищити умови праці працівників, набір додаткової
кількості кваліфікованих працівників, підготовка проектно-кошторисної документації під
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2. Установлення місії та цілей організації
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього
середовища
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів
виробничо-господарської діяльності підприємства
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)
Етап 9. Вибір стратегії
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям
Зворотній
зв’язок
10
заплановані проекти, посилити дисципліну у виробничих підрозділах та підвищити зарплату
працівникам.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
У даному випадку
доцільно використовувати метод спостереження і порівняння,
економічного аналізу, дослідження загальної думки збутовиків про сукупний попиту зі сторони
різних ринків, а також метод експертної оцінки. При цьому для реалізації останнього методу
(експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування
попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як
комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища
функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у
яку входять представники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, головний
модельєр та начальник відділу дизайну, начальники відділу МТП та збуту ). Фактори оцінюються
за шкалою[-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимально негативний та
позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає
нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомостей для
кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів
розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівнях вагомості. Результат експертних
оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл.2.
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища
на ТзДВ “Назко”
Фактори
Середня
експертна оцінка
впливу, бали
Середня
вагомість
факторів
Зважений рівень
впливу, бали
Споживачі
5
0,1
0,5
Постачальники
4
0,09
0,36
Конкуренти
-2
0,08
-0,16
Державні органи влади
-4
0,05
-0,2
Інфраструктура
-3
0,07
-0,21
Законодавчі акти
-4
0,07
-0,28
Профспілки, партії та інші громадські організації
2
0,04
0,08
Система економічних відносин у державі
4
0,05
0,2
Організації – сусіди
0
0,03
0
Міжнародні події
-3
0,08
-0,24
Міжнародне оточення
-1
0,03
-0,03
Науково-технічний прогрес
5
0,08
0,4
Політичні обставини
-2
0,06
-0,12
Соціально – культурні обставини
-2
0,05
-0,1
Рівень техніки та технології
-3
0,05
-0,15
Особливості міжнародних економічних відносин
-4
0,03
-0,12
Стан економіки
-4
0,04
-0,16
Отже, як видно з табл.2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі
фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних відносин у
державі та науково-технічний прогрес. При цьому необхідно зауважити, що більшість з
аналізованих факторів (11 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації. В
загальному вплив факторів зовнішнього середовища є негативним (-0,23). Найбільш негативно
діючими чинниками є державні органи влади, законодавчі акти, особливості міжнародних
економічних відносин, стан економіки.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє
нерозвиненість, невиразність, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього
середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора.
Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора
визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як
11
добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок факторів
внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.
Таблиця 3
Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на ТзДВ ”Назко”
Фактори
Середня експертна
оцінка впливу, бали
Середня вагомість
факторів
Зважений рівень
впливу, бали
Цілі
5
0,2
1
Структура
4
0,15
0,6
Завдання
3
0,1
0,3
Технологія
3
0,15
0,45
Працівники
4
0,2
0,8
Ресурси
5
0,2
1
Отже, як видно з табл.3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є цілі і
ресурси, на однаковому рівні відбувається вплив структури та працівників, недостатня
розвиненість технології та нечітка структурованість завдань негативно впливають на діяльність
підприємства.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо господарської
діяльності підприємства.
Для прогнозування використовуються як кількісні барометричні методи, для передбачення
майбутнього стану, виходячи із аналізу подій що відбуваються на підприємстві зараз, на основі
статистичних показників, так і якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних
оцінок, та метод опитування споживачів продукції підприємства. Також використовуються
неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі
узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш
негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати законодавчі акти, інфраструктура,
а також міжнародні події, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть
досить сприятливими.
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.
Розрахунки, обґрунтування, проектні рішення відображаються в проектно-кошторисній
документації.
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив).
Можливими варіантами стратегій є: сегментації, зростання, зниження собівартості.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія сегментації передбачає можливість утвердження підприємства в певному
сегменті, тобто тільки в певній частині ринку, що не зовсім відповідає місії та цілям організації.
Стратегія зниження собівартості враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього
середовища, підвищує конкурентні переваги підприємства, але не передбачає можливості
розширення асортименту продукції підприємства, тому вона не повністю відповідає місії та цілям
організації.
Стратегія зростання, враховуючи майбутнє розширення та вихід на міжнародний ринок,
найповніше серед усіх запропонованих стратегій відповідає поставленим цілям та місії організації;
крім того враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність
порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія зростання найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує
нарощення виробничих можливостей (розширення асортименту продукції, вдосконалення
виробництва, впровадження нового прогресивного устаткування, освоєння сучасних технологій).
Вона також враховує вплив факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, забезпечить
ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в ТзДВ ”Назко” є тактичне планування,
тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична
модель поточного планування в ТзДВ ”Назко” наведена на рис. 2.
12
Рис. 2. Модель поточного планування в ТзДВ “Назко”
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про
диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінансово
господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел,
використовуються дані з розробленого стратегічного плану і обробляються відповідними
підрозділами (бухгалтерією та господарським відділом) та відповідними особами (юрисконсульт,
заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером, головним технологом).
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: ТзДВ “Назко” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у
специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і
достовірною про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних
переваг, які полягають у активному впровадженні досягнень НТП, використанні передових
технологій, широкому асортименті продукції, що здатний задовольнити широкі потреби
споживача; використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації
персоналу.
Слабкі позиції: спостерігається недосконале освоєння технологічних інновації, що значно
зменшує позитивний ефект від їх впровадження.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологіч-
них, соціальних та ін. показників).
Економічні показники: зростання прибутку на 8%, зростання рентабельності виробництва
продукції на 6%, зменшення собівартості виробництва на 9%.
Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 15%, оновлення устаткування на
30%.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 8,56%, збільшення витрат на
соціальний розвиток на 3%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових
параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації
цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для
реалізації проектів; освоєння виробництва нових видів продукції; розробка прогресивних
1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування
2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації
3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи
економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах
стратегії
4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення
планових параметрів
5 етап. Бюджетне планування
6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил)
досягнення планових параметрів
7 етап. Формування поточного плану
8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання
(відповідності)
Зворотній
зв’язок
13
стандартів; модернізація технології виробництва; модернізація конструкцій та технічних
характеристик виробів.
Етап 5. Бюджетне планування.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування.
Передбачає під бір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі стратегію, тактику та
політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному
періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі
потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.
1. за порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в
логічній послідовності розробці розпису надходжень та видатків та видатків об’єктів
бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2. за рівнем централізації бюджетного планування – тут використовується метод “зустрічного”
бюджетного планування . передбачає передання зверху вниз орієнтованих бюджетів, їх
опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування
бюджету усієї організації.
3. за способом розрахунку планових бюджетних показників – метод поопераційного
бюджетного планування передбачає формування бюджетів за певними операціями (вхідна
логістика, виробництво, вихідна логістика, маркетинг і збут, після збутове обслуговування,
матеріально технічне постачання).
4. за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього
середовища функціонування підприємства – метод гнучкого бюджетного планування має на
меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової
активності із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
3 стадія. Визначення видів, кількості , форм та структури бюджетів організації.
На ТзДВ “Назко” як на малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного
переліку бюджетів, тому в організації формується бюджети замовлень на виготовлення продукції,
бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації,
бюджет руху грошових коштів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників.
Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних
бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою
формування зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації.
Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією
організацією.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення
планових параметрів.
Політика – виготовлення якісних виробів, та увага до потреб споживачів.
Процедурами є правила роботи на робочому місці, точна конструкція виробу і т.д.
Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних
ситуаціях на виробництві, тобто техніка безпеки.
Етап 7.Формування поточного плану.
Результатом поточного плану є розроблений на підприємстві план, який включає такі
елементи: бюджет, система планових параметрів, сильні та слабкі сторони організації, перелік
заходів щодо досягнення планових параметрів.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідності).
У взуттєвій фабриці є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків,
центри обороту, центри прибутків, центри інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації
поточного плану розглянуто за допомогою табл.4.
14
Таблиця 4
Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів
відповідальності
Підрозділи організації, що
належать до конкретних
центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів
відповідальності
Участь у реалізації заходів
щодо досягнення планових
показників на засадах
бюджету
Центри вартості
Фарбувальний цех, цех
склеювання, цех
виготовлення захисних і
водовідштовхуючих
мембран, цех пошиття,
пресувальний цех.
Виробничі підрозділи, що створюють нову
вартість. Вони належать до моделі “вхід-
вихід”, оскільки можливо підрахувати усі
затрати на їх діяльність та оптимальні
результати у натуральних та кількісних
показниках
- освоєння виробництва нових
видів продукції;
Центри видатків
Бухгалтерія, господарський
відділ ,відділ матеріально-
технічного постачання,
фінансовий відділ, патентно-
ліцензійний відділ, планово-
виробничий відділ, відділ
налагодження, відділ
дизайну, технологічний
відділ
Підрозділи, результати діяльності яких
важко оцінити за звичайними критеріями.
Методи обліку та аналізу не дозволять
установити за короткий термін залежність
між розміром витрат на функціонування
таких підрозділів та покращення
загальних результатів
- модернізація конструкцій та
технічних характеристик
виробів;
- модернізація технології
виробництва;
- розробка прогресивних
стандартів;
Центри обороту
Відділ збуту
Комерційні служби підприємств або їх
підрозділи. Їхньою основною метою є
отримання якнайбільшого прибутку,
реалізувавши наявні запаси готової
продукції
Організація збуту продукції
підприємства, формування
мережі фірмових магазинів,
укладання та супровід
контрактів купівлі-продажу.
Центри прибутків
Фірмові магазини
Це автономні одиниці: філії, дочірні
підприємства, представництва.
Контролюються лише їх результати –
прибутки, але не шляхи досягнення цих
результатів
Зростання загального
прибутку за рахунок
розширення ринків збуту
продукції підприємства
Центри інвестицій
Директор, гол. бухгалтер,
бухгалтерія, заступник з
питань виробництва,
заступник з економічних
питань, фінансовий відділ
Це керівники інституційного рівня та
фінансово-економічні управлінські
служби, які контролюють вартість та
результати вкладених активів
- залучення інвестицій для
реалізації проектів
Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще
й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих,
короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та
формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік
оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляється платіжний
календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу фонд робочого часу, графік робочого
календаря, табель робочого часу тощо; у сфері постачання на ринок товару - графік постачання.
2.2 Організування
Фактична організаційна структура управління ТзДВ “Назко” наведена на рис. 3, а
раціональна, яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4.
Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур
управління розкрито у табл. 5.
15
Рис.3. Фактична органіграма управління ТзДВ “Назко”
Рис.4. Раціональна органіграма управління ТзДВ “Назко”
Директор
Цех захисних і
водовідшт. мембран
Цех
пошиття
Пресувальний
цех
Фарбувальний
цех
Покрівельний
цех
Секретар-референт
Служба безпеки
Юрисконсульт
Транспортна служба
Заст. з питань
виробництва
Заст. з економ-
мічних питань
Заст. з госпо-
дарських питань
Господарський
відділ
Головний
бухгалтер
Заст. директора зі
збуту і маркетингу
Фінансовий
відділ
Патентно-ліцен-
зійний відділ
Технологічний
відділ
Відділ налаго-
дження облад.
Відділ
дизайну
Відділ
МТП
Планово-вироб-
ничий відділ
бухгалтерія
Відділ
збуту
Відділ марке-
тингу і реклами
Цех
склеювання
Директор
Цех
склеювання
Цех
пошиття
Пресувальний
цех
Фарбувальний
цех
Фінансовий
відділ
Відділ
збуту
Патентно-ліцен-
зійний відділ
Технологічний
відділ
Відділ налаго-
дження облад.
Відділ
дизайну
Секретар-референт
Служба безпеки
Юрисконсульт
Транспортна служба
Заст. з питань
виробництва
Заст. з економ-
мічних питань
Заст. з госпо-
дарських питань
Головний
бухгалтер
Відділ
МТП
Господарський
відділ
бухгалтерія
Планово-вироб-
ничий відділ
Покрівельний
цех
16
Таблиця 5
Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ТзДВ “Назко”*
Посади працівників
Чисельність,
чол.
Функції
(види діяльності працівників)
Відповідність і повноваження
факт.
раціон
1
2
3
4
5
Директор
1
1
Визначає стратегію, тактику та
Політику організації, координує та
Скеровує діяльність працівників,
Контролює результати діяльності
товариства, приймає рішення щодо
розширення та реорганізації
підприємства, приймає на роботу та
звільняє працівників згідно штатного
розпису та відповідно із чинним
законодавством, приймає рішення та
видає накази щодо діяльності
товариства, які є обов’язкові до
виконання усіма працівниками тощо.
Несе відповідальність перед Зборами
Учасників за результати роботи товариства,
використання майна та коштів організації ,
розвиток та ефективність діяльності, рівень
використання наявних ресурсів, співпрацю
з органами державної влади.
Секретар-референт
1
1
Ведення документації, оброблення
кореспонденції, розподіл її між
виконавцями, контроль за термінами
використання документів,
відправлення вихідної документації.
Відповідає перед директором за
правильність ведення
документації,оброблення кориспонденції,
розподіл її між виконавцями.
Юрисконсульт
1
1
Юридичне обслуговування операцій
підприємства, укладення контрактів
купівлі - продажу, захист інтересів
підприємства на різних рівнях.
Здійснює моніторинг законодавчих та
нормативно- правових актів, на
засадах яких функціонує організація.
Відповідальність перед директором за
юридичну відповідальність документації
організації, консультування з різних
правових питань, вчасне повідомлення про
зміни у законодавчих і нормативно-
правових актах.
Служба безпеки
6
6
Забезпечення цілісності майна
підприємства і особистої безпеки
працівників, організація пропускного
режиму на підприємстві.
Відповідає перед директором за охорону
території підприємства, за майнову
цілісність, особисту безпеку працівників на
території підприємства.
Транспортна служба
3
3
Забезпечення розвозу продукції
замовникам, доставка працівників на
робочі місця.
Відповідає перед директором за
своєчасність поставок продукції
замовникам, а також вчасність доведення
працівників на робочі місця.
Заступник директора
з питань виробництва
1
1
Керує основним виробництвом, тобто
безпосереднім процесом перетворення
вхідних ресурсів у готові вироби.
Відповідає перед директором за якість та
дотримання всіх норм виготовлення
продукції, за забезпечення необхідних
параметрів та технічних характеристик
готової продукції.
Начальник планово-
виробничого відділу
1
1
Забезпечення ритмічності
виробничого процесу та рівномірного
навантаження устаткування.
Відповідає перед заступником директора з
питань виробництва за ритмічність
виробничого процесу та рівномірність
навантаження виробничого устаткування.
Працівники планово-
виробничого відділу
3
3
Вираховують оптимальний рівень
навантаження виробничого
обладнання.
Відповідають перед начальником планово-
виробничого відділу за відповідність рівня
навантаження встановленим нормам.
Начальник відділу
налагодження
1
1
Забезпечення своєчасного технічного
огляду обладнання під час його
експлуатації та правильність введення
в експлуатацію нового устаткування.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за належний технічний стан
виробничого обладнання та дотримання
техніки безпеки .
Працівники відділу
налагодження
5
5
Здійснюють безпосередній огляд
технічної бази підприємства.
Відповідають перед начальником відділу
налагодження за своєчасність виявлення та
усунення неполадок обладнання.
Начальник відділу
дизайну
1
1
Забезпечує постійне оновлення та
вдосконалення зовнішніх параметрів
продукції.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за відповідність зовнішніх
характеристик продукції вимогам
сучасного споживача.
Працівники відділу
дизайну
3
3
Здійснюють безпосереднє
проектування та розроблення
зовнішнього вигляду продукції.
Відповідають перед начальником відділу
дизайну за підготовку креативних,
інноваційних взірців продукції.
Начальник
технологічного відділу
1
1
Забезпечує точне дотримання
технологічного процесу і
впровадження нових технологій у
виробництво.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за точність дотримання
технологічного процесу на всіх етапах
виробництва.
17
Продовження табл.5
1
2
3
4
5
Працівники
технологічного відділу
4
4
Здійснюють безпосередній контроль за
дотриманням технології виробництва
та удосконалення існуючих технологій
на підприємстві.
Відповідають перед начальником
технологічного відділу за відповідність
процесу виробництва його технології.
Начальник
фарбувального цеху
1
1
Керує процесами фарбування
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за ритмічність процесів
фарбування в цеху.
Працівники
фарбувального цеху
6
6
Здійснюють процеси фарбування
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідають перед начальником
фарбувального відділу за своєчасність та
якість роботи.
Начальник цеху
склеювання
1
1
Керує процесами склеювання
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за ритмічність процесів
склеювання в цеху.
Працівники цеху
склеювання
6
6
Здійснюють процеси склеювання
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідають перед начальником цеху
склеювання за своєчасність та якість
роботи.
Начальник цеху
захисних і водовідшт.
мембран
-
1
Керує процесами створення захисних і
водовідштовхуючих мембран.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за ритмічність процесів
створення елементів в цеху.
Працівники цеху
захисних і водовідшт.
мембран
-
4
Здійснюють процеси створення
захисних і водовідштовхуючих
мембран.
Відповідають перед начальником цеху
захисних і водовідштовхуючих мембран за
якість і технологічність виготовлених
елементів.
Начальник цеху
пошиття
1
1
Керує процесами зшивання поверхонь
та конструктивних елементів
продукції.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за ритмічність процесів
зшивання в цеху.
Працівники цеху
пошиття
17
18
Здійснюють процеси зшивання
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідають перед начальником цеху
пошиття за своєчасність та якість роботи.
Начальник
покрівельного цеху
1
1
Керує процесами покриття поверхонь
та конструктивних елементів
продукції.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за ритмічність процесів
покриття в цеху.
Працівники
покрівельного цеху
4
4
Здійснюють процеси покриття
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідають перед начальником
покрівельного цеху за своєчасність та
якість роботи.
Начальник
пресувального цеху
1
1
Керує процесами формування
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідає перед заступником директора з
виробництва за ритмічність процесів вир. в
цеху.
Працівники
пресувального цеху
4
4
Здійснюють процеси формування
поверхонь та конструктивних
елементів продукції.
Відповідають перед начальником
пресувального цеху за своєчасність та
якість роботи.
Заступник директора
з економічних питань
1
1
Керує процесами планування
економічної та фінансово-кредитної
діяльності організації, відповідає за
розробку економічної стратегії,
впровадження прогресивних
економічних ідей.
Відповідає перед директором за розробку
та впровадження в роботу поточних планів,
відповідність економічної стратегії цілям
підприємства.
Начальник відділу
МТП
1
1
Здійснює переговори з основними
постачальниками, забезпечує їх
диверсифікацію з метою мінімізації
ринків, здійснює постачання
необхідною сировиною та
матеріалами.
Відповідає перед заступником директора з
економічних питань за пошук надійних
постачальників якісної сировини та
матеріалів, забезпечення поставок та
збереження тривалої взаємовигідної
співпраці з постачальниками.
Працівники відділу
МТП
3
3
Повинні забезпечувати раціональне
використання і розподілення наявних
ресурсів підприємства, своєчасно
інформувати про необхідність
оновлення матеріально-технічної бази
підприємства.
Відповідають перед начальником відділу
МТП за налагодження вигідних відносин з
вітчизняними та іноземними
постачальниками, безперебійне постачання
необхідної сировини та матеріалів для
забезпечення роботи підприємства.
Начальник
фінансового відділу
1
1
Керує процесами розподілення
наявних грошових ресурсів та
ефективне використання отриманих
інвестицій.
Відповідає перед заступником директора з
економічних питань за
ефективність та доцільність використаних
грошових ресурсів.
Працівники
фінансового відділу
2
2
Здійснюють процеси розподілення
наявних грошових ресурсів та
ефективного використання отриманих
інвестицій.
Відповідають перед начальником
фінансового відділу за
ефективність та доцільність використання
грошових ресурсів.
18
Продовження табл.5
1
2
3
4
5
Начальник патентно-
ліцензійного відділу
1
1
Керує процесами подання заявок на
патент нового продукту чи передової
розробки.
Відповідає перед заступником директора з
економічних питань за отримання ліцензій
та патентів на виготовлення нової
продукції.
Працівники патентно-
ліцензійного відділу
2
2
Здійснюють підготовку та оформлення
патентів на виготовлення нових видів
продукції.
Відповідають перед начальником патентно-
ліцензійного відділу за своєчасність та
правильність оформлення заявок на
патенти.
Заступник директора
з господарських
питань
1
1
Забезпечує надійність збереження та
видачі матеріальних цінностей
підприємства.
Відповідає перед директором за
забезпечення цілісності і надійності
зберігання готової продукції і матеріальних
цінностей підприємства.
Начальник
господарського
відділу
1
1
Керує процесами здійснення обліку
товарно-матеріальних цінностей на
складах, розподіляючи їх відповідно
до потреб підрозділів організації.
Відповідаює перед заступником директора
з господарських питань за достовірність
ведення обліку товарно-матеріальних
цінностей на складах, проведення
інвентаризації тощо.
Працівники
господарського
відділу
2
2
Здійснюють процеси обліку товарно-
матеріальних цінностей на складах,
розподіляючи їх відповідно до потреб
підрозділів організації.
Відповідають перед начальником
господарського відділу за своєчасність та
достовірність процесів обліку та видачі
матеріальних цінностей.
Головний бухгалтер
1
1
У його підпорядкуванні функції
бухгалтерського обліку, економічного
аналізу стану підприємства,
формування податкової та
статистичної звітності. Крім того він
керує процесами планування
економічної та фінансово-кредитної
діяльності, оплати і матеріального
стимулювання праці тощо.
Відповідає перед директором підприємства
за фінансове планування діяльності
організації, ведення бухгалтерського
обліку, вчасне формування податкової та
статистичної звітності, контролювання
фінансових результатів діяльності
організації.
Бухгалтерія
2
2
Здійснює нарахування і видачу
заробітної плати, планування і
оформлення бюджету товариства та
контроль за його дотриманням,
ведення бухгалтерського ,
статистичного і управлінського
обліку, формування податкової та
статистичної звітності.
Відповідає перед головним бухгалтером за
правильність та оперативність ведення
обліку на підприємстві, формування
фінансової та статистичної звітності, її
відповідність первинній документації.
Заступник директора
зі збуту і маркетингу
-
1
Забезпечення своєчасного отримання
правдивої інформації про ринок,
спостереження за діями конкурентів,
здійснення маркетингових досліджень
та рекламних кампаній.
Відповідає перед директором за надання
своєчасної і правдивої інформації про
ринок, відстеження дій конкурентів,
здійснення маркетингових та рекламних
кампаній .
Начальник відділу
збуту
1
1
Забезпечення
конкурентоспроможності створеної
продукції та пошук ринків її збуту,
пошук потенційних споживачів.
Відповідає перед заступником директора зі
збуту і маркетингу за вигідну реалізацію
продукції та її доставку споживачам і
замовникам.
Працівники відділу
збуту
6
6
На підставі результатів діяльності
відділу маркетингу і реклами
прогнозують можливі обсяги
реалізації виготовленої продукції,
підготовка угод та контрактів на
продаж продукції.
Відповідають перед начальником відділу
збуту за своєчасну підготовку угод і
контрактів на продаж продукції фабрики.
Начальник відділу
маркетингу і реклами
-
1
Керує процесами маркетингових
досліджень і вивчення потреб ринку у
виготовленій продукції.
Відповідає перед заступником директора зі
збуту і маркетингу за ознайомлення
споживачів з продукцією підприємства та
достовірність отриманої в процесі
дослідження інформації.
Працівники відділу
маркетингу і реклами
-
3
Здійснюють маркетингові досліджень і
вивчення потреб ринку у виготовленій
продукції.
Відповідають перед начальником відділу
маркетингу і реклами за своєчасність,
оперативність проведених досліджень та їх
інформативність.
* сірим затемнено комірки, які демонструють зміни, пов’язані із раціоналізацією організаційної структури управління
(виникнення посад, нових функцій тощо).
19
2.3. Мотивування
Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування
можливості їх застосування у ТзДВ “Назко” наведено у табл.6.
Таблиця 6
Застосування теорій мотивування у ТзДВ “Назко”
Теорії
мотиву-
вання
Короткий зміст та особливості
застосування
Обґрунтування можливості
застосування в організації
Елементи системи матеріального
стимулювання праці, в яких
знаходить відображення теорія
1
2
3
4
Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)
Теорія
потреб
М.Туган-
Баранов-
ського
1. Виділяються
фізіологічні, статеві,
симптоматичні, альтруїстичні
потреби і потреби практичного
характеру.
2. Особливе значення відіграє
приналежність до народностей,
моральні і релігійні погляди.
Цю теорію можна застосувати на
ТзДВ “Назко” до усіх працівників,
враховуючи пріоритетність
задоволення певних груп потреб у
працівників та вдало використовуючи
незадоволені потреби для формування
мотивів щодо забезпечення необхідної
поведінки.
Заробітна плата, премії, надбавки,
доплати подарунки тощо, сприяють
якіснішому задоволенню фізіологічних
потреб та потреб практичного
характеру. При цьому також
створюються умови для задоволення
альтруїстичних потреб, народження та
виховання дітей, створення сім’ї тощо.
Теорія
потреб
А.Мас-
лоу
1.Потреби діляться на первинні і
вторинні
2. Поведінка людей визначається
потребами нижчого порядку.
3. Після задоволення певних
потреб їх мотивуюча дія
припиняється.
Теорія А. Маслоу має безпосереднє
відношення до організації. Потреби,
які визначає теорія, використовуються
для отримання більшої віддачі від
працівників. Для цього
використовуються заходи, які
задовольняють в першу чергу
первинні, а потім вже вторинні
потреби.
У сучасних умовах кризи та низького
рівня життя для того, щоб робітники
працювали, необхідно в першу чергу
задовольнити первинні потреби.
Задоволення потреб у матеріальному
стимулюванні виражається у вигляді
зарплати, цінних подарунків.
Теорія
потреб
Д. Мак-
Клел-
ланда
1.Три потреби, які мотивують
людину: влада, успіх,
причетність
2.Увага на потреби високого
порядку, оскільки потреби
нижчого порядку вже
задоволені.
За цією теорією увага звертається на
задоволення потреб влади, успіху,
причетності. Її доцільно застосовувати
в тих випадках, коли керуюча система
уже забезпечила на високому рівні
задоволення первинних потреб, і увага
вже акцентується на вторинних.
Теорія на даному підприємстві може
здійснюватись з допомогою таких
елементів: забезпечення процвітання
на посаді (тобто просування по
керівній драбині), надання можливості
росту кар’єри тощо.
Теорія
потреб
Ф.Герц-
берга
1. Виділяються гігієнічні і
мотиваційні фактори.
2. Гігієнічні фактори (нижній
порядок) не дають зявитись
незадоволенню роботою.
3. Мотиваційні (вищий порядок)
впливають на поведінку.
Дану теорію можна застосовувати в
організації, тому, що праця, яка
приносить задоволення, трудові успіхи
та інші позитивні результати, є
корисною перш за все для самої
організації і відповідно для
працівника.
Система включає зарплату через
оцінку кількості і якості витраченої
праці. Саме зарплата залежить від
відповідальності, творчого ділового
росту, результатів роботи. Від цих
показників залежить також премія, що
є елементом матеріального
стимулювання праці.
Теорія
потреб К.
Кальдер-
фера
1.Основними групам потреб, які
мотивують людину вважаються
потреби існування, зв’язку,
зростання.
2.За неможливості задоволення
потреб вищого рівня, зростають
зусилля щодо якісного
задоволення потреб нижчого
рівня.
Необхідність її застосування
випливає з того, що наявність прямого
та зворотного руху в задоволенні
потреб створює ширші можливості для
стимулювання працівників в
організації, адже якщо нема
необхідних об’єктивних чи суб’єктив-
них умов для задоволення праців-
никами умов зростання в організації,
то вони можуть зосередити усі свої
зусилля на якнайповнішому задово-
ленні потреб у зв’язку чи існуванні.
Для забезпечення ефективної дії в
організації цієї теорії використовують
такий принцип матеріального
стимулювання як забезпечення
зростання заробітної плати в міру
підвищення ефективності виробничо-
господарської діяльності. Це
допоможе задовольнити первинні
потреби працівників ТзДВ “Назко” і ,
водночас, потреби зростання.
Теорії
потреб Д.
Мак -
Грегора
1. Теорія “Х” передбачає, що
працівники схильні уникати
роботи та відповідальності,
тому для їх стимулювання
необхідно використовувати
погрози та контроль.
2. Теорія“Y”апелює до потреб
більш високого порядку: потре-
би у причетності, мати високі
цілі, автономії і самовираження.
3. Працівники більш схильні до
теорії “Y”на яку підштовхують
їх менеджери та організаційні
умови.
Якщо в організації можна досить
чітко поділити всіх працівників на дві
групи: схильних до уникнення
виконання роботи та схильних до
добровільного та відповідального
виконання та перевиконання завдань,
то теорію можна застосувати, базую-
чись на дієвості механізмів спону-
кання щодо конкретної групи. Необхі-
дно зауважити, що дана теорія має
психологічне спрямування і вимагає
глибокого вивчення мотивів поведінки
працівників у конкретних ситуаціях,
отже є обов’язковою для застосуванні
у ТзДВ “Назко”.
У теорії “Х” для мотивації
працівників використовують
матеріальне стягнення за погане
виконання роботи.
Для забезпечення повного
вибору працівниками теорії
”Y” використовують забезпечення
можливості підвищення заробітної
плати за виконання престижних робіт і
за допомогою цього задовольняють
потреби вищого порядку.
20
Продовження табл.6
1
2
3
4
Теорія потреб
У.Оучі
1. Теорія “Z” визначає, що основою
успіху працівників є віра в загальні
цілі.
2. Вагомим стимулом є довірчі
взаємини та взаємо підтримка, повна
узгодженість дій.
Доцільно застосовувати в
організаціях, у яких первинні потреби
працівників уже задоволені на
належному рівні, причому
культивується корпоративний дух,
заохочується взаємодопомога та
підтримка, забезпечується прозорість
та взаємо узгодженість дій.
Тут вагому роль відіграє
система матеріального
стимулювання за досягнення
конкретних результатів
відповідно до установлених
цілей.
Процесійні теорії (відображають процес стимулювання)
Теорія
очікувань
Врума
1. Передбачає такі очікування:
“затрачені зусилля – очікування
певного рівня результатів”,
”отримані результати – очіку-вання
певної винагороди “, ”очікування
цінної винагороди, яка здатна
задовольнити потреби”.
2. Невід’ємність урахування усіх видів
очікування.
Створює значні мотиваційні
можливості у будь-якій організації
шляхом дослідження індивідуальних
очікувань працівників та їх урахування
при формуванні диференційованих
стимулюючих механізмів.
Передбачає використання
усієї розгалуженої системи
матеріальних стимулів для
найкращого врахування
очікувань працівників,
формування мотивуючих
механізмів, одночасно
вигідних для ТзДВ “Назко”
та його працівників
Теорія
справедли-
вості
С.Адамса
1. Дотримання принципів
справедливості та об’єктивності при
установленні та розподілі
винагород.
2. Врахування можливої реакції
працівників на несправедливе
мотивування.
Є необхідною умовою формування
системи стимулювання у ТзДВ
“Назко”. Неврахування теорії
справедливості може призвести до
падіння ефективності діяльності
організації за рахунок зменшення
віддачі працівників, які вважають, що
їхня робота та затрачені зусилля
недостатньо та несправедливо
оцінені.
Передбачає застосування
різних форм та систем оплати
праці, диференційованих
розмірів основної та
додаткової заробітної плати
за групами працівників,
залежно від освіти, стажу,
досвіду, спеціальних вмінь та
знань, умов роботи,
затрачених зусиль тощо.
Теорія парти-
сипативного
управління
1. Залучення працівників до
управління організацією з метою
підвищення рівня їх задоволення
роботою, що сприятиме зростанню
ефективності діяльності організації.
2. Орієнтація на процес задоволення
потреб вищого порядку.
Можливе використання в ТзДВ
“Назко”, тому що тут присутні
демократичні стилі керівництва.
Передбачає надання
матеріальних стимулів за
колективні результати та їх
розподіл з використанням
різноманітних методів.
Теорія
результа-
тивної
валентності
Дж.Аткінсона
1. Стверджував, що будь яка людина
прагне досягнути успіху,
самоствердитися, реалізувати
власний потенціал.
2. Мотивація діяльності залежить від
прагнення індивіда досягнути успіху
чи уникнути негативної оцінки.
Передбачає вивчення прагнень
працівників досягнути успіху чи
уникнути невдач, диференціацію їх на
групи відповідно до виявлених
прагнень та орієнтацію на
індивідуальні характеристики щодо
формування необхідних мотиві.
Широке застосування
здібностей працівників, та їх
креативної діяльності у ТзДВ
“Назко” можливо реалізувати
через забезпечення
підвищення заробітної плати
за виконання складних
доручень, робіт, що
викликатиме в індивіда
бажання досягнути успіху і ,
відповідно, принести успіх
організації.
Теорія
Л.Портера і
Е.Лоулера
1. Комплексна теорія, яка включає
елементи теорії очікувань і теорії
справедливості.
2. Передбачає задоволення чи
незадоволення працівника внаслідок
отриманої винагороди за рівнем
досягнутих результатів при
виконанні конкретних завдань, який
у свою чергу визначається
затраченими зусиллями,
здібностями, характером та оцінкою
ролі працівника.
Дана модель має практичне
застосування у організації. Вона
показує наскільки важливо об’єднати
такі поняття як здібності, результати,
винагороди, задоволення і сприйняття
в межах єдиної системи. Задоволення
потреб працівників є мірилами
цінності винагороди. Основний
мотиваційний принцип даного
організації, який встановлює
керівництво і який розуміють
працівники – результативна праця, що
веде до задоволення.
В даній теорії
обґрунтовується необхідність
застосування усіх елементів
матеріального стимулювання
праці для задоволення потреб
працівників, збільшення їх
віддачі та отримання
бажаного рівня
результативності.
Теорія
морального
стимулюва-
ння
1. Орієнтується на задоволення потреб
вищого порядку (визнання,
причетності, поваги тощо).
2. Базується на використанні
матеріальних стимулів (форм та
систем оплати праці, надбавок.
Доплат, подарунків тощо).
Доцільно застосовувати на
підприємстві, тому що працівнику
важливо чути похвалу за свою роботу,
але моральне стимулювання має бути
підкріплене матеріальною
винагородою.
Не передбачає
матеріального стимулювання.
21
Продовження табл.6
1
2
3
4
Теорія
матеріаль-
ного
стимулю-
вання
1. Передбачає формування та використання
системи матеріальних стимулів та розподіл
заробітної плати відповідно до дії закону
розподілу за кількістю і якістю праці.
2. Базується на використанні матеріальних
стимулів (форм та систем оплати праці,
надбавок. Доплат, подарунків тощо).
3. Є найдієвішою з позицій мотивування.
Обов’язкова до застосування у
будь-якій організації, у т.ч. у
ТзДВ “Назко”, оскільки
матеріальне стимулювання
створює реальні можливості для
задоволення переважної
більшості потреб працівників.
Передбачає
використання у ТзДВ
“Назко” різноманітних
форм та систем оплати
праці, премій, надбавок,
доплат, подарунків
тощо.
Результати розрахунків заробітної плати для працівників ТзДВ “Назко” за фактичної
організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у
табл.7 та 8 відповідно.
Таблиця 7
Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ТзДВ “Назко”
Посадові
особи
Чисель-
ність,
чол.
Посадо-
вий
оклад
грн.
Надбавки, доплати
Премії
Величина
місячної
заробітної
плати
одного
працівника,
грн.
Характер
Величина
грн.,%
Характер
Величина
грн.,%
1
2
3
4
5
6
7
8
Директор
1
1600
За досягнення у
розвитку
організації
800
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
800
(50%)
3200
Секретар-референт
1
1700
-
-
-
-
1700
Юрисконсульт
1
2000
-
-
-
-
2000
Служба безпеки
6
805
За роботу в
нічний час
322
(50%)
За запобігання
крадіжкам
322
(40%)
1449
Транспортна служба
3
1300
-
-
-
-
1300
Заступник директора
з питань виробництва
1
850
За розширення
зони виробництва
425
(50%)
За підвищення
продукт. праці
425
(50%)
1700
Начальник
планово- виробничого
відділу
1
1036
-
-
За підвищення
продукт. праці
414,4
(40%)
1450,4
Працівники планово-
виробничого відділу
3
821
-
-
За збереження
технічної бази
328,4
(40%)
1149,4
Начальник відділу
налагодження
1
910
За професійну
майстерність
227,5
(25%)
За
попередження
неполадок
364
(40%)
1501,5
Працівники відділу
налагодження
5
635
За професійну
майстерність
317,5
(50%)
За виявлення
несправностей
254
(40%)
1206,5
Начальник відділу
дизайну
1
1035
За креатину
діяльність
414
(40%)
-
-
1449
Працівники відділу
дизайну
3
1040
За креатину
діяльність
260
(25%)
-
-
1300
Начальник
технологічного відділу
1
816
За вдосконалення
технології
408
(50%)
За зниження
собівартості
продукції
326,4
(40%)
1550,4
Працівники
технологічного відділу
4
930
-
-
За розробку
технологій
372
(40%)
1302
Начальник
фарбувального цеху
1
1000
За роботу у
тяжких умовах
500
(50%)
-
-
1500
Працівники
фарбувального цеху
6
800
За роботу у
тяжких умовах
400
(50%)
-
-
1200
Начальник цеху
склеювання
1
1000
За роботу у
тяжких умовах
500
(50%)
-
-
1500
Працівники цеху
склеювання
6
800
За роботу у
тяжких умовах
400
(50%)
-
-
1200
Начальник цеху
пошиття
1
750
За понаднормову
роботу
375
(50%)
За
перевиконання
показників
375
(50%)
1500
Працівники цеху
пошиття
17
627
За понаднормову
роботу
313,5
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
250,8
(40%)
1191,3
22
Продовження табл.7
1
2
3
4
5
6
7
8
Начальник
покрівельного цеху
1
750
За роботу у
тяжких умовах
375
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
375
(50%)
1500
Працівники
покрівельного цеху
4
660
За роботу у
тяжких умовах
330
(50%)
За виконання
планових
показників
264
(40%)
1254
Начальник
пресувального цеху
1
750
За понаднормову
роботу
375
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
375
(50%)
1500
Працівники
пресувального цеху
4
632
За понаднормову
роботу
316
(50%)
За виконання
планових
показників
252,8
(40%)
1200,8
Заступник директора з
економічних питань
1
1100
За виконання
відповідальної
роботи
550
(50%)
За економію
фінансових
ресурсів
550
(50%)
2200
Начальник відділу
МТП
1
1066
-
-
За економію
товарно-
матеріальних
цінностей
533
(50%)
1599
Працівники відділу
МТП
3
860
-
-
За економію
товарно-
матеріальних
цінностей
344
(40%)
1204
Начальник
фінансового відділу
1
1066
-
-
За економію
фінансових
ресурсів
533
(50%)
1599
Працівники
фінансового відділу
2
1300
-
-
-
-
1300
Начальник відділу
збуту
1
800
За використання
іноземних мов
400
(50%)
За досягнення
високого рівня
збуту
400
(50%)
1600
Працівники відділу
збуту
6
800
За знання
іноземних мов
400
(50%)
-
-
1200
Начальник патентно-
ліцензійного відділу
1
1425
-
-
-
-
1425
Працівники патентно-
ліцензійного відділу
2
1300
-
-
-
-
1300
Заступник директора з
господарських питань
1
1700
-
-
-
1700
Начальник
господарського
відділу
1
1530
-
-
-
-
1530
Працівники
господарського
відділу
2
1185
-
-
-
-
1185
Головний бухгалтер
1
1000
За виконання
відповідальної
роботи
500
(50%)
За вчасно під.
фінансову
звітність
500
(50%)
2000
Бухгалтерія
2
750
За високу
кваліфікованість
375
(50%)
За внесення
пропозицій
щодо
фінансового
управління
375
(50%)
1500
Місячний ФОП, грн.
132740,3
Середня заробітна
плата, грн.
1340,8
23
Таблиця 8
Результати розрахунків раціональної заробітної плати працівників ТзДВ “Назко”
Посадові
особи
Чисель-
ність,
чол.
Посадо-
вий
оклад
грн.
Надбавки, доплати
Премії
Величина
місячної
заробітної
плати
одного
працівника,
грн.
Характер
Величина
грн.,%
Характер
Величина
грн.,%
1
2
3
4
5
6
7
8
Директор
1
2000
За досягнення у
розвитку
організації
1000
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
1000
(50%)
4000
Секретар-референт
1
1700
-
-
-
-
1700
Юрисконсульт
1
2000
-
-
-
-
2000
Служба безпеки
6
850
За роботу в
нічний час
340
(50%)
За запобігання
крадіжкам
340
(50%)
1530
Транспортна служба
3
1400
-
-
-
-
1400
Заступник директора
з питань виробництва
1
1200
За розширення
зони виробництва
600
(50%)
За підвищення
продукт. праці
600
(50%)
2400
Начальник
планово- виробничого
відділу
1
1150
-
-
За підвищення
продукт. праці
460
(40%)
1610
Працівники планово-
виробничого відділу
3
960
-
-
За збереження
технічної бази
384
(40%)
1344
Начальник відділу
налагодження
1
950
За професійну
майстерність
237,5
(25%)
За
попередження
неполадок
380
(40%)
1567,5
Працівники відділу
налагодження
5
720
За професійну
майстерність
360
(50%)
За виявлення
несправностей
288
(40%)
1368
Начальник відділу
дизайну
1
1100
За креатину
діяльність
440
(40%)
-
-
1540
Працівники відділу
дизайну
3
1040
За креатину
діяльність
260
(25%)
-
-
1300
Начальник
технологічного відділу
1
850
За вдосконалення
технології
425
(50%)
За зниження
собівартості
продукції
340
(40%)
1615
Працівники
технологічного відділу
4
925
-
-
За розробку
прогресивних
технологій
370
(40%)
1295
Начальник
фарбувального цеху
1
1100
За роботу у
тяжких умовах
550
(50%)
-
-
1650
Працівники
фарбувального цеху
6
900
За роботу у
тяжких умовах
450
(50%)
-
-
1350
Начальник цеху
склеювання
1
1100
За роботу у
тяжких умовах
550
(50%)
-
-
1650
Працівники цеху
склеювання
6
860
За роботу у
тяжких умовах
430
(50%)
-
-
1290
Начальник цеху
захисних і водовідшт.
мембран
1
1100
За роботу у
тяжких умовах
550
(50%)
-
-
1650
Працівники цеху
захисних і водовідшт.
мембран
4
950
За роботу у
тяжких умовах
380
(40%)
-
-
1330
Начальник цеху
пошиття
1
850
За понаднормову
роботу
425
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
425
(50%)
1700
Працівники цеху
пошиття
16
691
За понаднормову
роботу
345,5
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
276,4
(40%)
1312,9
Начальник
покрівельного цеху
1
800
За роботу у
тяжких умовах
400
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
400
(50%)
1600
Працівники
покрівельного цеху
4
700
За роботу у
тяжких умовах
350
(50%)
За виконання
показників
280
(40%)
1330
24
Продовження табл.8
1
2
3
4
5
6
7
8
Начальник
пресувального цеху
1
800
За понаднормову
роботу
400
(50%)
За
перевиконання
планових
показників
400
(50%)
1600
Працівники
пресувального цеху
4
680
За понаднормову
роботу
340
(50%)
За виконання
планових
показників
272
(40%)
1292
Заступник директора з
економічних питань
1
1150
За виконання
відповідальної
роботи
575
(50%)
За економію
фінансових
ресурсів
575
(50%)
2300
Начальник відділу
МТП
1
1065
-
-
За економію
товарно-
матеріальних
цінностей
532,5
(50%)
1597,5
Працівники відділу
МТП
3
900
-
-
За економію
товарно-
матеріальних
цінностей
360
(40%)
1260
Начальник
фінансового відділу
1
1100
-
-
За економію
фінансових
ресурсів
550
(50%)
1650
Працівники
фінансового відділу
2
1350
-
-
-
-
1350
Заступник директора
зі збуту і маркетингу
1
1150
За використання
іноземних мов
575
(50%)
За вдало
проведену
рекламну
кампанію
575
(50%)
2300
Начальник відділу
маркетингу і реклами
1
1100
За креативність
440
(40%)
За вдало
проведену
рекламну
кампанію
440
(40%)
1980
Працівники відділу
маркетингу і реклами
3
900
За креативність
270
(30%)
За вдало
проведену
рекламну
кампанію
270
(30%)
1440
Начальник відділу
збуту
1
1000
За використання
іноземних мов
500
(50%)
За досягнення
високого рівня
збуту
500
(50%)
2000
Працівники відділу
збуту
6
950
За знання
іноземних мов
475
(50%)
-
-
1425
Начальник патентно-
ліцензійного відділу
1
1550
-
-
-
-
1550
Працівники патентно-
ліцензійного відділу
2
1300
-
-
-
-
1300
Заступник директора з
господарських питань
1
1800
-
-
-
-
1800
Начальник
господарського
відділу
1
1600
-
-
-
-
1600
Працівники
господарського
відділу
2
1205
-
-
-
-
1205
Головний бухгалтер
1
1100
За виконання
відповідальної
роботи
550
(50%)
За вчасно під.
фінансову
звітність
550
(50%)
2200
Бухгалтерія
2
800
За високу
кваліфікованість
400
(50%)
За внесення
пропозицій
щодо
фінансового
управління
400
(50%)
1600
Місячний ФОП, грн.
160119,3
Середня заробітна
плата, грн.
1455,6
25
2.4. Контролювання
Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо
господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю
на працівників подано у табл. 9.
Таблиця 9
Контролювання у ТзДВ “Назко”*
Види
контролю
та
ресурсів
Характеристика
процесу контролю
Характеристика впливу
контролю на посадових осіб і
підрозділи
організації
Служби і посадові особи,
які відповідають за
результати контролю
1
2
3
4
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові
Реалізується в організації за рахунок
аналізу ділових та професійних якостей
претендентів на роботу, кваліфікації, рис
особистого характеру, які задовольняють
організацію та необхідні для виконання
певних робіт. Встановлюється відповідність
рівню вимог до працівників, який стосується
професійної освіти, досвіду роботи, навичок
тощо.
Забезпечує набір кадрів,
професійні якості яких відповіда-
ють вимогам підприємства і
сприятимуть якісному виконанню
поставлених завдань,
організаційних цілей та
забезпеченню прийняття
компетентних рішень усіма
працівниками.
Керівники, у
підпорядкуванні яких
працюватимуть відповідні
кадри.
Інформаційні
Зовнішня та внутрішня інформація, яка
надходить з усіх можливих інформаційних
каналів, перевіряється на достовірність та
інформативність. Для цього формується
система збору, обробки та перевірки
інформації.
Формує якісне інформаційне
забезпечення діяльності
підприємства, що дає можливість
оперативно реагувати на зміни в
середовищі функціонування.
Бухгалтерія та
господарський відділ,
юрисконсульт, заст.
директора з госп. питань,
відділ МТП, головний
бухгалтер, головним
технологом, начальник
відділу збуту, заступник
директора зі збуту і
маркетингу, начальник
відділу маркетинг і реклами.
Фінансові
Перевіряються усі грошові надходження та
видатки підприємства, їх відповідність
фінансовій документації, терміни
надходження чи виплат.
Раціональне формування та
використання фінансових
ресурсів підприємства.
Директор, юрисконсульт,
головний бухгалтер,
бухгалтерія, заступник
директора з фінансових
питань, фінансовий відділ.
Матеріальні
Перевірка якості та кількості отриманих
від постачальників необхідних матеріальних
ресурсів відповідно до укладених договорів
та критеріїв, що у них зазначені.
Створення матеріально-
технічної бази для здійснення
відповідних видів діяльності
усіма підрозділами організації за
критеріями якості та кількості.
Начальник відділу МТП,
заступник з господарських
питань, господарський відділ.
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові
Реалізується у процесі безпосереднього
здійснення виробничо-господарської
діяльності. Здійснюється у формі регулярних
перевірок роботи працівників, обговорення
проблем, що виникають в процесі роботи,
періодичної атестації працівників.
Забезпечує підтримання
трудової дисципліни, запобігає
прогулів, неякісному виконанню
робіт, поганій взаємодії,
уникнення помилок та браку.
Усі керівники підприємства.
Інформаційні
Перевіряється роботи системи обробки
інформації, групування, виділення
першочергової та другорядної, термінової та
нетермінової інформації, її розподілу в
межах організації.
Направляє інформаційні потоки
у відповідності до потреб їх
застосування на підприємстві, що
дає можливість оперативно
реагувати на зміни в середовищі
функціонування.
Усі працівники організації.
Фінансові
Передбачає перевірку поточної роботи
фінансових структур організації,
використання фінансових надходжень
організації, формування видатків,
відповідності фінансової документації та
фінансових операцій підприємства нормам
чинного законодавства.
Розподіл та перерозподіл
фінансових потоків в організації,
їх облік, запобігання
зловживанням та крадіжкам
фінансових ресурсів.
Директор, юрисконсульт,
головний бухгалтер,
бухгалтерія, заступник
директора з фінансових
питань, фінансовий відділ.
Матеріальні
Перевіряється ефективність використання
наявних фінансових матеріальних ресурсів у
процесі діяльності усіх підрозділів
організації. Контролюються норми
використання ресурсів, виявляються
відхилення та встановлюються їх причини.
Забезпечує цільове
використання обмежених
матеріальних організаційних
ресурсів, уникнення
необґрунтованого використання
матеріальних ресурсів.
Начальник відділу МТП,
заступник з господарських
питань, господарський відділ,
головний бухгалтер,
бухгалтерія.
26
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові
Перевіряється відповідність кваліфікації
працівників посаді, їх продуктивність,
здатність до постійного удосконалення
професійних навичок.
Результати такого контролю є
базою для заохочення чи
застосування санкцій до
відповідних працівників.
Усі керівники підприємства.
Інформаційні
Перевіряється повнота, достовірність та
об’єктивність інформації, що відображає
рівень виконання поставлених завдань.
Створює умови для того щоб
працівники були забезпечені
достовірною інформацією.
Представники керуючої та
керованої системи
організації.
Фінансові
Перевіряються фактичні фінансові
результати із запланованими.
Формує базову інформацію
щодо прийняття подальших
рішень, які стосуються форму-
вання, розподілу та перероз-
поділу фінансових ресурсів.
Директор, юрисконсульт,
головний бухгалтер,
бухгалтерія, заступник
директора з фінансових
питань, фінансовий відділ.
Матеріальні
Перевіряються обсяги використання
нормованих матеріальних ресурсів.
Формує інформаційну базу
щодо існування запасів
матеріальних ресурсів та потреби
у їх поповненою.
Директор, заступник
директора з виробництва,
начальник відділу МТП.
*У таблиці курсивом виділено осіб та підрозділи, які утворилися в результаті раціоналізації організаційної структури
управління ТзДВ “Назко”.
2.5. Регулювання
Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення недоліків,
відхилень, збоїв, що виявленні у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі
ТзДВ “Назко” відповідних управлінських рішень наведено у табл. 10. При цьому відображено
регулювання різноманітних проблем на підприємстві, у тому числі тих, які вимагають розробки
управлінських рішень відповідно до завдання.
Таблиця 10
Регулювання у ТзДВ “Назко”
Види
контролю та
ресурсів
Виявленні у процесі контролю
недоліки, відхилення та збої
Прийняття відповідних
управлінських рішень в
керуючій системі з
метою усунення недоліків,
відхилень та збоїв
Характеристика впливу
регулювання на посадових осіб
та підрозділи
організації
1
2
3
4
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові
Виявлено що працівники яких
планувалося взяти на роботу
недостатньо кваліфіковані.
Відмова прийняття на роботу
деяких працівників, або прийняття
їх на випробовуваний термін.
Має позитивний вплив оскільки
не взяли на роботу не
кваліфікованих працівників.
Інформаційні
Виявлено, що відділ збуту і
постачання не зумів вчасно знайти
клієнтів на отриману продукцію.
Покращення системи обробки
інформації, догана працівникам
відділу маркетингових досліджень.
Направлення працівників відділу
маркетингових досліджень на
курси підвищення кваліфікації.
Має позитивний вплив, оскільки
підвищує продуктивність і
ефективність роботи працівників
відділу маркетингових
досліджень.
Фінансові
Виявлено, що на рахунках
підприємства недостатня кількість
коштів для закупівлі сировини.
Зменшення обсягів закупівлі
сировини пошук інвесторів.
В результаті зменшення обсягів
закупівлі сировини зменшаться
загальні прибутки підприємства,
що призведе до зменшення
розмірів премій, доплат, надбавок.
Матеріальні
Виявлено що на склад привезли
партію бракованої сировини.
Повернення постачальникам
їхньої бракованої сировини.
В результаті не вдалось вчасно
виготовити партію продукції що
призвело до збитків.
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові
Виявлено що дехто з працівників
порушив правила техніки що
призвело до травмування.
Заступником директора з
виробництва винесено догану і
позбавленню премії.
Підвищує дисципліну
працівників на підприємстві.
Інформаційні
Виявлено що відділ маркетингових
досліджень не в повній мірі
використовує наявні інформаційні
ресурси.
Покращення системи обробки
інформації, і догана працівникам
маркетингових досліджень.
Має позитивний вплив оскільки
підвищує продуктивність і
ефективність роботи працівників
маркетингових досліджень.
Фінансові
Виявлено що деякі працівники на
підприємстві використовують
технічне обладнання в своїх цілях.
Написати догану працівникам, а в
разі повторення звільнити.
Це призведе до підвищення
дисципліни.
Матеріальні
Виявлено що складські приміщення
мають поганий дах і в деяких вікнах
немає шибок.
Заново перекрити дах та
повставляти нові шибки
Призведе до покращення умов
та продуктивності праці.
27
Продовження табл.10
1
2
3
4
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові
Виявлено що деякі працівники
недостатньо точно виконують умови
виробництва.
Заступник директора з
виробництва пише догану
працівникам які не виконують
умови виробництва.
Підвищення якості
продукції.
Інформаційні
Виявлено що розроблена відділом
маркетингу і реклами компанія не призвела
очікуваних результатів.
Начальник відділу маркетингу і
реклами отримує догану про
незадовільну роботу відділу.
Призведе до
відповідальнішого ставлення
працівників відділу до
поставлених завдань.
Фінансові
Виявлено, що фактичні фінансові
результати є дещо нижчими ніж
заплановані.
Догана планово фінансовому
відділу, бухгалтерії.
Призведе до підвищення
фінансових показників
організації.
Матеріальні
В результаті перевірки запасів на складах
виявлено відсутність частини нової партії
взуття, підготовленої на продаж.
Директор надає наказ про
звільнення начальника
господарського відділу і
написання догани службі безпеки.
Забезпечить запобігання
крадіжок, підвищує рівень
дисципліни.
28
Розділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Характеристику методів менеджменту, які виокремлюються за характером впливу,
використовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш
прикладне значення, процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл. 11.
Таблиця 11
Застосування методів менеджменту у ТзДВ “Назко”
Групи
методів
менедж-
менту
Види
методів
менеджменту
Приклади застосування
конкретних методів в
організації
Характеристика взаємозв’язку
функцій і методів менеджменту
в організації
Характеристика механізмів
взаємодії різних методів
менеджменту в організації
Економічні
Економічні
плани
Сформований фінансовими
службами бюджет підприємства,
який визначає джерела
формування та напрямки
використання фінансових
ресурсів.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
виробничо-господарською
діяльністю”, а саме, на етапі
планування.
Бюджетні показники відповідають
показникам фінансового, виробничого
планів підприємства. Бюджет повинен
бути затверджений наказом директора
на його виконання.
Матеріальні
стимули
Розмір заробітної плати,
премій, надбавок, доплат,
компенсацій. Стимулює
працівників якісно виконувати
свої обов’язки, виявляти
ініціативу.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
виробничо-господарською
діяльністю”, а саме, на етапі
мотивування.
Затверджуються відповідними
положеннями про форми та системи
оплати праці, преміювання тощо.
Розмір витрат на мотивування
фіксується в бюджеті підприємства.
Техноло-
гічні
Технологічні
документи
Робітники цеху
водовідштовхуючих і захисних
мембран дотримуються точного
виконання всіх технологічних
операцій.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
технічною підготовкою
підприємства”, а саме, на етапі
планування.
У технологічній карті враховуються
норми витрат часу та матеріалів на
виконання всіх операцій
технологічного процесу,
відповідальність за його порушення чи
недотримання.
Конструк-
торські
документи
Робітники покрівельного
відділу під час виконання роботи
використовують ескізи виробів,
створенні відділом дизайну.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
технічною підготовкою
підприємства”, а саме, на етапі
планування.
Пов’язані з технологічними картами
виконання операцій в покрівельному
цеху.
Соціально-
психол-
огічні
Соціальні
плани
Сформований план
покращення умов праці
робітників в цехах передбачає
установлення системи
кондиціонування та пило збору.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
виробничо-господарською
діяльністю”, а саме, на етапі
планування.
Витрати на заходи, передбачені у
плані покращення умов праці,
фіксуються у бюджеті організації. Він
буде реалізований при умові
затвердження директором і видачі
наказу на його виконання.
Моральні
стимули
Висловлення подяки та
нагородження грамотами
працівників підприємства, які
сумлінно та творчо виконують
свою роботу.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
виробничо-господарською
діяльністю”, а саме, на етапі
мотивування.
Набувають сили впливу, коли
затверджені наказом директора на
нагородження працівників
підприємства, які сумлінно та творчо
виконують свою роботу почесними
грамотами.
Методи
формування
колективів та
соціально-
психологічног
о клімату у
колективі
Підбір працівників на
підприємство відповідно до
вимог законодавства(вік понад
21 рік, наявність посвідчення про
професійну придатність) до 40
років, без шкідливих звичок
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
виробничо-господарською
діяльністю”, а саме, на етапі
організування.
Витрати на оплату праці даних
працівників фіксується у бюджеті.
Крім цього усі працівники повинні
дотримуватись закону України
„Про безпечні і нешкідливі умови
праці”.
Адміністра-
тивні
Організаційні
методи
Норми витрат фарб, емалей та
покрівельних матеріалів
визначають обсяги формування
запасів та їх розподілу.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
виробничо-господарською
діяльністю”, а саме, на етапі
планування.
Враховуються при формуванні
витрат на фарби, емалі та покрівельні
матеріали, вартість яких фіксується у
бюджеті.
Розпорядчі
методи
Наказ директора про створення
та забезпечення кадрами відділу
маркетингу та реклами.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
кадрами”, а саме, на етапі
організування.
Передбачає створення посадових
інструкцій для працівників відділу
маркетингу та реклами, розробку
положень про оплату праці цих
працівників тощо.
Дисциплінарні
методи
Заступник директора з
виробництва виніс догану
працівнику фарбувального цеху
за недотримання т.б., що
призвело до ушкодження
виробничого обладнання.
Формується у результаті
реалізації конкретної функції
менеджменту “Управління
виробничо-господарською
діяльністю”, а саме, на етап
організування.
Догана працівнику може
супроводжуватися матеріальними
санкціями (зняття премій,
стягненнями) тощо.
29
Розділ 4. РОЗРОБЛЕННЯ МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В
ОРГАНІЗАЦІЇ
Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які
впливають на процес прийняття рішень наведені у табл. 12.
Таблиця 12
Управлінські рішення у ТзДВ “Назко”
Характеристика
управлінських
рішень
Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації
1
2
Види управлінських рішень:
1. За сферою охоплення:
- загальні рішення;
Директор підприємства затверджує план атестації усіх працівників підприємства шляхом підписання
відповідного наказу з метою виявлення некомпетентних працівників.
- часткові рішення;
Заступник директора з виробництва затверджує план оновлення виробничого устаткування в цехах.
2. За тривалістю:
- перспективні рішення;
Директор затверджує план будівництва мережі фірмових магазинів підприємства.
- поточні рішення;
Заступник директора з виробництва дає вказівку про здійснення планового технічного огляду
виробничого устаткування в цехах відповідно до затвердженого плану оновлення виробничого
устаткування в цехах.
- оперативні рішення.
Начальник відділу налагодження видає розпорядження про тимчасове зменшення навантаження
нового виробничого обладнання з метою налагодження і оптимізації його роботи.
3 .За рівнем прийняття:
- рішення на вищому
рівні управління;
Директор приймає рішення про створення широко розвиненої мережі фірмових магазинів у структурі
ТзДВ “Назко” шляхом підписання відповідного указу.
- рішення на середньому
рівні управління;
Начальник планово-виробничого відділу видає розпорядження начальникам цехів повідомити
працівників цехів про зміни навантаження обладнання відповідно до нарощення темпів виробництва.
- рішення на нижчому
рівні управління.
Начальники в цехах дають вказівки підлеглим дотримуватися змін навантаження обладнання
відповідно до встановлених норм.
4. За характером вирішуваних організацією завдань:
- організаційні запро-
грамовані рішення;
Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглим бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової
інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.
- організаційні
незапрограмовані
рішення;
Директор приймає рішення про реорганізацію ТзДВ “Назко” шляхом формування нових підрозділів
(фірмових магазинів, відділу маркетингу і реклами) та видає відповідний наказ.
- компромісні рішення.
Директор видає наказ про підвищення заробітної плати робітникам цеху пошиття на 10,2% у
відповідь на їхню вимогу підвищити заробітну плату на 15%.
5. За способом обґрунтування:
- інтуїтивні рішення;
Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу про прийняття на роботу
Сімпсона Г.Д. на посаду заступника директора з маркетингу і реклами, вибір відбувався з двох
претендентів, які мають однаковий стаж роботи на такій посаді, кваліфікацію та досвід.
- рішення, які базуються
на судженнях;
Начальник відділу МТП видає розпорядження про закупівлю додаткового обсягу сировини,
базуючись на інформацію про потенційне підвищення цін на дану товарну групу.
- раціональні рішення.
Директор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу
зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених фінансових планах та бюджеті за допомогою
спеціалізованого ПЗ “1С Підприємство”.
6. За способом прийняття:
- одноособові рішення;
Начальник відділу маркетингу і реклами видає розпорядження працівникам відділу маркетингу і
реклами про проведення дослідження думки споживачів щодо продукції підприємства .
- колегіальні рішення;
Група найманих технологів та конструкторів розробляють проект забезпечення та фінансування
будівництва фірмових магазинів, які затверджуються директором, головним бухгалтером та
заступником директора з економічних питань.
- колективні рішення.
Колектив підприємства на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.
7. За характером:
- економічні рішення;
Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування будівництва фірмових
магазинів, шляхом укладення відповідного кредитного договору з банком.
- технологічні рішення;
Заступник директора з виробництва приймає рішення щодо запровадження технологічного
оснащення цеху захисних і водовідштовхуючих мембран.
- соціально-психологічні
рішення;
Заступник директора з виробництва приймає рішення щодо покращення умов праці робітників в
цехах відповідно до соціального плану.
- адміністративні
рішення.
Директор приймає рішення про призначення на посаду заступника директора з маркетингу і реклами
Сімпсона Г.Д.
Умови прийняття управлінських рішень:
1. Право прийняття.
Директор має право на прийняття будь-яких рішень, а начальники цехів лише часткові рішення, що
пов’язані з роботою в цехах.
2. Повноваження.
Головний бухгалтер не може приймати рішення , які входять в обов’язки заступника директора з
виробництва.
30
Продовження табл.12
1
2
3. Обов’язковість.
Рішення про оновлення виробничого устаткування викликане його застарілістю, виходу з ладу та
небезпекою для здоров’я працівників.
4. Компетентність.
Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентним у питаннях організації і здійснення
обліку та аналізу на підприємстві.
5. Відповідальність.
При помилкових чи невдалих рішень менеджери які приймали дані рішення в межах надання їм
повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та
матеріальні).
Фактори які впливають на процес прийняття управлінських рішень:
1. Особливості якості
менеджера.
Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші
рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.
2. Поведінка менеджера.
Пасивність директора при прийнятті рішення призведе до такого самого ставлення підлеглих до цього
рішення.
3. Середовище
прийняття рішення.
Прийняття директором рішення про створення мережі фірмових магазинів є певною мірою
ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на продукцію підприємства ,
рівень конкуренції тощо.
4. Інформаційні
обмеження.
Начальник відділу маркетингу і реклами аналізує, чи окуплять себе витрати на проведення
дослідження думки споживачів щодо продукції підприємства відносно отриманих переваг внаслідок
використання відділом збуту угод про продаж продукції підприємства.
5. Взаємозалежність
рішень.
Рішення про оновлення обладнання вимагає прийняття рішення щодо фінансування цього процесу,
пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.
6. Очікування
можливих негативних
наслідків.
При прийнятті будь якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого
розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати
умови для запобігання й уникнення неприємностей.
7. Можливість
застосування сучасних
технічних засобів.
Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного
забезпечення та сучасних засобів зв’язку управлінські рішення стають більш раціональними та
мобільними.
8. Наявність
ефективних
комунікацій.
Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та
неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень та вказівок за вертикаллю, забезпечення
зворотного зв’язку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією і зовнішнім
середовищем стають неефективними, тому що часто інформація передається невчасно, при цьому
мають випадки надання недостовірної чи неповної інформації, що погіршує якість прийняття
управлінських рішень, чи зумовлює прийняття помилкових рішень.
9. Відповідність
організаційної
структури управління
цілям і місії організації.
Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи
щодо її реорганізації у бажаному напрямку, то процес прийняття управлінських рішень може
перетворитись у не взаємовигідний, громіздкий та неефективний.
Підходи до оптимізації управлінських рішень:
1. Науковий метод.
У процесі прийняття рішення щодо оновлення виробничого устаткування в цехах на першому етапі
відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про устаткування, його характеристика ,
на другому – здійснити його аналіз, на третьому – висуватись гіпотеза щодо співпраці на засадах
лізингу з дилером німецького та італійського обладнання фірм ATOM, PFAFF, FORTUNA,
TORIELLI, COMPART. На четвертому етапі здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом
проведення переговорів з потенційними постачальником, обговорення умов лізингу , урахування
правових аспектів даної угоди тощо. Якщо умови співпраці виявляться сприятливими, то на п’ятому
етапі приймається рішення щодо укладення договору. У протилежному випадку, якщо гіпотеза
виявиться неправильною то відбудеться повернення на один із попередніх етапів.
2. Системна орієнтація.
Рішення про будівництво фірмових магазинів приймається на основі інформації щодо витрат на
реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих в наслідок їхньої роботи.
3. Використання
моделей.
За допомогою використання відділом збуту такого методу моделювання як моделювання управління
запасам, можна розрахувати оптимальну кількість замовлень, їх кількість, обсяги продукції на
складах.
Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у ТзДВ “Назко” з метою
подолання проблем наведено на рис. 5-7.
31
Рис.5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо підвищення
конкурентоспроможності власної продукції у ТзДВ “Назко”
1етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА
НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1 Необхідність підвищення конкурентоспроможності власної продукції.
1.2 Ця проблема може призвести до зменшення частки підприємства у галузі, що зумовить зменшення кола
споживачів, втрати іміджу організації.
1.3 Інформація повинна бути об’єктивною, своєчасною, фінансовою, технологічною, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1 Збором інформації займається спеціально створена група працівників, діяльність якої очолює заступник
директора з питань виробництва.
2.2 На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних,
виявлено що за якістю виконання продукція дещо поступається аналогам.
2.3 Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим,
прийнятим протягом 1-го місяця, реальними щодо виконання.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У
РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1 Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
контроль за якістю продукції під час виробництва в цехах;
оновлення технології виробництва;
розробка прогресивних стандартів продукції підприємства.
3.2 Оцінювання альтернатив:
контроль за якістю продукції під час виробництва в цехах дозволить значно покращити параметри вихідної
продукції, але вимагає значних затрат часу, а також відповідних трудових ресурсів для його проведення;
оновлення технології виробництва передбачає підвищення якості продукції, раціоналізацію використання
ресурсів, а отже зниження собівартості продукції;
розробка прогресивних стандартів продукції підприємства передбачає піднесення вихідних параметрів
готового товару, але процес вимагає значних вкладів в процес виробництва і збільшення затрат часу.
4 етап : ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ
ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1 Оскільки на підприємстві планується будівництво мережі фірмових магазинів, що вимагає значних коштів,
то на даному етапі підприємству доцільно модернізувати технологію виробництва.
4.2 Спеціальна створена група формалізує результати проведених досліджень шляхом формування проекту
модернізації технології виробництва.
5 етап : ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1 Проект обговорюється директором, юрисконсультом, головним бухгалтером, заступником директора з
питань виробництва, заступником директора з фінансових питань.
5.2 Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор його схвалює, затвердивши проект з
окремими змінами та доповненнями.
5.3 Директор видає наказ про реалізацію проекту модернізації технології виробництва.
6 етап : РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1 Заступник директора з питань виробництва та директор укладають угоду про купівлю новітньої технології з
німецькими та італійськими дилерами фірми розробника.
6.2 Заступник директора з питань виробництва, начальник технологічного відділу організовують та начальник
відділу налагодження організовують впровадження технології в виробництво.
6.3 Заступник директора з питань виробництва звітує перед директором за результати діяльності впровадженої
технології, її вплив на якість продукції та витрати ресурсів.
Зворотний
зв'язок
32
Рис.6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо зростання дебіторської
заборгованості
1етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА
НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1 Зростання дебіторської заборгованості.
1.2 Ця проблема може призвести до зменшення обігових коштів підприємства, необхідних для закупки
ресурсів, а також реалізації запланованих проектів.
1.3 Інформація повинна бути об’єктивною, своєчасною, достовірною, фінансовою, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1 Збором інформації займається спеціально створена група працівників, діяльність якої очолює заступник
директора зі збуту і маркетингу.
2.2 На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних,
виявлено що на рахунки підприємства своєчасно не поступили кошти від проданої в кредит продукції.
2.3 Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим,
прийнятим протягом 1-го місяця, реальними щодо виконання.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У
РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1 Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
стягнення штрафів за несвоєчасне повернення коштів підприємству;
зменшення обсягів продажу продукції в кредит;
розрив контракту купівлі-продажу з клієнтом, на підставі невиконання однією із сторін умов договору.
3.2 Оцінювання альтернатив:
стягнення штрафів за несвоєчасне повернення коштів підприємству дозволить одержати компенсацію, що
поповнить запаси обігових коштів підприємства, заставить клієнтів дотримуватися умов договору;
зменшення обсягів продажу продукції в кредит передбачає усунення проблеми як такої, проте може дещо
зменшити загальний обсяг продажу, а отже і прибутку;
розрив контракту купівлі-продажу з клієнтом, на підставі невиконання однією із сторін умов договору
передбачає грошову компенсацію, але тягне за собою втрату великого замовника, а отже і прибутку.
4 етап : ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ
ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1 Оскільки на підприємстві планується будівництво мережі фірмових магазинів, що вимагає значних коштів,
то на даному етапі підприємству доцільно стягнути штраф за несвоєчасне повернення йому коштів.
4.2 Спеціальна створена група формалізує результати проведених досліджень шляхом формування відповідної
заяви до компетентних органів.
5 етап : ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1 Заява обговорюється директором, юрисконсультом, головним бухгалтером, заступником директора зі
збуту і маркетингу.
5.2 Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор його схвалює, затвердивши заяву.
5.3 Директор видає наказ про подання заяви до компетентних органів.
6 етап : РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1 Юрисконсульт подає заяву до компетентних органів.
6.2 Юрисконсульт стежить за процесом розгляду заяви та виконання її пунктів.
6.3 Юрисконсульт звітує про задоволення усіх пунктів заяви, а головний бухгалтер підтверджує надходження
коштів на рахунки підприємства.
Зворотний
зв'язок
33
Рис.7. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо загострення конкурентної
боротьби
1етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ (ПОЯВА
НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)
1.1 Загострення конкурентної боротьби.
1.2 Ця проблема може призвести до зменшення частки підприємства у на ринку, що зумовить зменшення кола
споживачів, втрати іміджу організації.
1.3 Інформація повинна бути об’єктивною, своєчасною, фінансовою, маркетинговою, повною.
2 етап: ЗБІР І ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ
2.1 Збором інформації займається спеціально створена група працівників, діяльність якої очолює заступник
директора зі збуту і маркетингу.
2.2 На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних,
виявлено що на ринку активно розвиваються конкуруючі підприємства.
2.3 Рішення повинне бути раціональним, ефективним, найбільш економічним, чітко сформульованим,
прийнятим протягом 1-го місяця, реальними щодо виконання.
3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У
РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ
3.1 Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
розширення асортименту продукції;
забезпечення доступності продукції для ширшого кола споживачів за рахунок гнучкої цінової політки;
розширення ринків збуту продукції.
3.2 Оцінювання альтернатив:
розширення асортименту продукції передбачає забезпечення уваги ширшого кола споживачів, але вимагає
значних затрат часу і ресурсів для реалізації;
забезпечення доступності продукції для ширшого кола споживачів передбачає зниження вартості продукції,
а отже і залучення додаткових споживачів з нижчими купівельними спроможностями;
розширення ринків збуту дозволить закріпити за підприємстві за собою більшу частку на рину, але є досить
тривалим і коштовним проектом.
4 етап : ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ, ЯКЕ
ПРИЙМАЄТЬСЯ (ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ)
4.1 Оскільки на підприємстві планується будівництво мережі фірмових магазинів, що вимагає значних коштів,
і тягне за собою розширення ринків збути, то доцільно забезпечити доступність продукції для ширшого
кола споживачів .
4.2 Спеціальна створена група формалізує результати проведених досліджень шляхом формування проекту
гнучкої цінової політики на продукцію підприємства.
5 етап : ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ (УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВИ)
5.1 Проект обговорюється директором, юрисконсультом, головним бухгалтером, заступником директора з
питань виробництва, заступником директора з фінансових питань.
5.2 Після обговорення всіх переваг і недоліків цього рішення директор його схвалює, затвердивши проект з
окремими змінами та доповненнями.
5.3 Директор видає наказ про реалізацію проекту гнучкої цінової політики на продукцію підприємства.
6 етап : РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ
6.1 Заступник директора зі збуту і маркетингу та директор укладають угоду про введення гнучкої цінової
політики на продукцію підприємства.
6.2 Заступник директора зі збуту і маркетингу контролює процес введення гнучкої цінової політики на
продукцію підприємства та слідкує за його результатами.
6.3 Заступник директора зі збуту і маркетингу звітує перед директором за результати впровадження проекту
гнучкої цінової політики на продукцію підприємства.
Зворотний
зв'язок
34
Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування
інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл.13.
Таблиця 13
Комунікації ТзДВ “Назко”
Види
комунікації
Характеристика
конкретних видів
комунікацій
Приклади використання
інформації при різних видах
комунікації
Приклади застосування
документів при здійсненні
різних видів комунікацій
1
2
3
4
1) За сферою охоплення:
1.Між
організацією і
зовнішнім
середовищем
Здійснюється обмін
інформацію між організацією
та споживачами,
постачальниками, державою,
політичною системою.
Шляхом реалізації рекламної
кампанії “Назко” інформує
споживачів про нові види
продукції, переваги підприємства.
Рекламна кампанія реалізується
на засадах укладеного договору
між командитним товариством
“Назко” та рекламною агенцією.
2. Організаційні
- від вищих
рівнів управління
до нижчих
(зверху вниз)
Передається інформація про
планові завдання, зміни у
діяльності організації,
нововведення тощо.
Директор інформує підлеглих
про
набір нових працівників.
Рішення про набір нових
працівників підлягає оформлено у
вигляді наказу про додатковий
набір працівників.
- від нижчих
рівнів управління
до вищих (знизу
вгору)
Передається інформація про
недоліки у роботі, прохання
пропозиції, рекомендації тощо.
Заступник директора з
виробництва інформує директора
про необхідність покращення
умов праці в цехах.
Ця інформація подається у
вигляді опису умов праці в цехах.
- між різними
підрозділами
Передається інформація
стосовно конкретних
взаємозалежних сфер,
параметрів, завдань виробничо-
господарського процесу
Відділ налагодження повідомляє
технологічний відділ про
необхідність оптимізації роботи
нового виробничого
устаткування.
Оформляється у вигляді
документа-характеристики.
- між
менеджером і
його підлеглими
(робочою
групою)
Передається інформація про
конкретні завдання, що стоять
перед робочою групою
керівника, зміну технології
роботи групи, очікуванні зміни
у структурі групи тощо.
Головний бухгалтер повідомляє
бухгалтерію про очікування на
податкову перевірку діяльності
організації.
Головний бухгалтер видає
розпорядження про перевірку усіх
бухгалтерських документів.
3. Міжособистісні
Передається службова,
виробничо-господарська
інформація між окремими
працівниками в межах
організації.
Юрисконсульт передає
інформацію головному
бухгалтеру щодо зміни в
оподаткуванні прибутку
підприємств.
Юрисконсульт надає головному
бухгалтеру Закон України “Про
оподаткування прибутку
підприємств” від 01.01.2003р.
2) За способом виникнення:
- формальні
Передається офіційна
інформація організаційними
комунікаційними каналами в
межах організаційної структури
управління.
Директор видав розпорядження
юрисконсульту ретельно
ознайомитись із договором на
надання будівельних послуг щодо
будівництва фірмових магазинів.
Юрисконсульт, виконуючи
розпорядження директора,
користується договором та
допоміжними нормативно -
правовими актами.
- не формальні
Передається між
працівниками організації
неофіційно і може стосуватись
будь яких сфер (виробничо-
господарської , особистої
культурної, соціальної тощо.
Директор радиться з
заступником з питань
виробництва щодо прийняття на
роботу нових працівників.
Приватна розмова, базою для
якої служать резюме претендентів
та додаткові довідкові дані.
3) За способом здійснення:
- вербальні
Словесні комунікації, які
здійснюються через розмови,
усні заяви, повідомлення.
Секретар референт повідомив
директор що за час його
відсутності до нього ніхто не
дзвонив.
-
- не вербальні
Несловесні комунікації, які
здійснюються з використанням
мови жестів (погляду, виразу
обличчя, посмішки тощо).
Директор власним виразом
обличчя виявив задоволення
роботою організації.
-
Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у ТзДВ “Назко” наведено на рис. 8.
35
Можливі шуми у комунікаційному процесі: не досить чіткий та зрозумілий проект, нелогічність у
викладенні думок заступником директора з питань виробництва тощо.
Рис. 8. Графічна модель комунікаційного процесу у ТзДВ “Назко”
У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за
допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній для обробки і аналізу даних
формі. Приклади застосування діаграм, хронограм, топограми в організації наведено на рис. 9-11
відповідно. А приклади використання органіграм в організації наведено на рис. 3, 4.
Цех склеювання
16%
Цех пошиття
21%
Фарбувальний цех
16%
Покрівельний цех
15%
Пресувальний цех
14%
Цех по вир. захисних і
водовідштов.
мембран
18%
Рис. 9. Діаграма, що відображає структуру собівартості виробництва продукції в виробничих
підрозділах
9-00 9-20 10-10
11-00
11-45
12-30 12-50 14-40 15-30 16-15
Рис. 10. Хронограма процесу виробництва взуття в цехах
1- шафа для інструментів
2- пресувальний верстат
3- система вентиляції
4- аптечка
5- вогнегасник
6- двері
Рис. 11. Топограма робочого місця робітника
Відправник – заступник директора з питань виробництва на засадах застарілості і
відсталості виробничого обладнання формує ідею щодо оновлення устаткування в цехах.
Заступник директора з питань виробництва формує проект оновлення виробничого
устаткування в цехах.
Заступник директора з питань виробництва приймає рішення щодо особистого
представлення даного проекту директору.
Заступник директора з питань виробництва особисто представляє даний проект
директору, пояснюючи його переваги та недоліки.
Отримувач – директор ретельно оцінює та аналізує отриману інформацію.
Отримувач – директор з’ясовує у заступника директора з питань виробництва ступінь
урахувань у проекті усіх технічних та фінансових аспектів.
Зворотний зв'язок:
директор видає
наказ на
реалізацію
проекту
оновлення
устаткування
Пресувальний
цех
Цех
склеюва
ння
Цех
пошиття
Фарбувальний
цех
Покрівельний
цех
36
Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ
ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та
створюються у результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 14 та 15 відповідно.
Таблиця 14
Особливості формальних груп працівників
Вид
формальних
груп
Характеристика груп працівників
Склад
Чисельність
Характеристика
зв’язків
Мотив
виникнення
Заходи підвищення
ефективності
Командна
група
Директор і його заступники
6
Горизонтальні і
вертикальні
Вирішення питань, що
стосуються діяльності
підприємства.
Сучасне інформаційне
забезпечення.
Цільова група
Працівники служби безпеки
6
Горизонтальні
Забезпечення безпеки
майна і працівників.
Сучасне захисне
обладнання.
Цільова група
Працівники планово-
виробничого відділу
3
Горизонтальні
Забезпечення ритмічності
виробництва.
Наявність точної,
оперативної інформації.
Цільова група
Працівники відділу
налагодження
5
Горизонтальні
Проведення технічного
огляду обладнання.
Сучасні системи аналізу
та налагодження.
Цільова група
Працівники відділу дизайну
3
Горизонтальні
Вдосконалення зовнішніх
параметрів продукції.
Ознайомлення з
сучасними тенденціями.
Цільова група
Працівники технологічного
відділу
4
Горизонтальні
Вдосконалення та розробка
технологій.
Наявність передового
обладнання.
Цільова група
Працівники фарбувального
цеху
6
Горизонтальні
Виконання фарбувальних
робіт.
Покращення умов праці.
Цільова група Працівники цеху склеювання
6
Горизонтальні
Виконання робіт по
склеюванні елементів.
Покращення умов праці.
Цільова група*
Працівники цеху захисних і
водовідшт. мембран
4
Горизонтальні
Виготовлення високо-
технологічних мембран.
Покращення умов праці.
Цільова група
Працівники цеху пошиття
16
Горизонтальні
Виконання робіт з пошиття
елементів
Покращення умов праці.
Цільова група
Працівники покрівельного
цеху
4
Горизонтальні
Виконання покрівельних
робіт.
Покращення умов праці.
Цільова група
Працівники пресувального
цеху
4
Горизонтальні
Виконання пресувальних
операцій.
Покращення умов праці.
Цільова група
Працівники відділу МТП
3
Горизонтальні
Забезпечення матеріально
технічного постачання.
Сучасне інформаційне
обладнання.
Цільова група
Працівники фінансового
відділу
2
Горизонтальні
Процеси розподілення
грошових ресурсів.
Якісна система
комунікацій.
Цільова група
Працівники патентно-
ліцензійного відділу
3
Горизонтальні
Захист продукції
підприємства патентом.
Сучасна система
комунікацій.
Цільова група
Працівники господарського
відділу
6
Горизонтальні
Збереження та облік товару
та його запасів.
Модернізація складських
приміщень.
Цільова група
Головний бухгалтер і
бухгалтери
3
Горизонтальні і
вертикальні
Форм. фін. та стат.
звітності, облік госп. оп..
Застосування сучасного
ПЗ.
Цільова група
Працівники відділу збуту
2
Горизонтальні
Реалізація продукції.
Якісні комунікації.
Цільова група*
Працівники відділу
маркетингу і реклами
2
Горизонтальні
Ознайомлення споживача з
продукцією.
Сучасні інформаційні
технології.
*- групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.
Таблиця 15
Особливості неформальних груп працівників
Вид
неформальних
груп
Характеристика груп працівників
Склад
Чисельність
Характеристика
зв’язків
Мотив
виникнення
Заходи підвищення
ефективності
Група любителів
мультиків
Директор, працівники
служби безпеки,
юрисконсульт.
8
Неформальні
Задоволення потреб
в гуморі, для
підняття настрою.
Забезпечення перегляду
мультсеріалів в вільний
час.
Група любителів
активного
відпочинку
Директор, секретар-
референт, заступник зі
збуту і маркетингу,
працівники в. збуту.
6
Для задоволення
спільних потреб в
отриманні гострих
відчуттів тощо.
Організація цікавих
туристичних поїздок,
активного відпочинку.
Група любителів
пива
Директор, начальник
відділу дизайну,
працівники відділу
дизайну.
5
Для підняття
настрою, зняття
стресу, цікавого
спілкування.
Забезпечення відвідування
пивних фестивалів .
Група любителів
автомобілів*
Директор, працівники
транспортної служби.
4
Для обміну
знаннями, досвідом,
новинами.
Здійснення підписки на
авто видання, тест-драйв
автопарку директора.
*- групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління.
37
Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА
У табл. 16 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва
керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.
Таблиця 16
Характеристика і обґрунтування застосування підходів до
ефективного керівництва у ТзДВ “Назко”*
Підходи до
ефективного
керівництва
Загальна характеристика
Обґрунтування параметрів керівництва
конкретними посадовими особами апарату
управління
Директор
Заступник з
питань
виробництва
Заступник з
економічних
питань
1
2
3
4
5
1.Форми влади:
- примусу
Базується на забезпеченні впливу на працівників через
примус, їхній страх втратити роботу, повагу,
захищеність. Використовується різноманітні санкції
(адміністративні, дисциплінарні тощо).
+
-
-
- винагороди
Базується на формуванні керівником необхідної
поведінки підлеглих на засадах застосування
матеріального та морального стимулювання
-
+
-
- законна
Базується на традиціях, що склалися в організації у
сфері взаємопідпорядкування між керівником і
підлеглими.
-
-
-
- еталонна
Базується на харизмі керівника, тобто силі його
особистих якостей, рис, здібностей, що здатні
викликати ініціативу у підлеглих.
-
-
-
- експертна
Базується на володінні керівником спеціальними
знаннями, які можуть задовольнити потреби
виконавців.
-
+
+
- дисциплінарна
Базується на поведінці підлеглих, яка відображає
дотримання установлених стандартів, критеріїв,
інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При
цьому важливу роль відіграє якість законодавчої,
нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.
+
+
-
- інформаційна
Базується на використанні широкого спектру
інформації, якою володіє тільки менеджер.
Ефективність виконання цієї влади залежить від якості,
повноти, достовірності інформації. Важливу роль при
цьому відіграє система комунікацій та обробки
інформації.
-
-
+
2. Стилі керівництва:
- на засадах
системи
Р.Лайкерта
Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на
оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-
авторитарна, доброзичливо-авторитарна,
консультативно-демократична, на засадах участі
працівників.
-
-
-
- через структуру та
увагу до підлеглих
Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на
підлеглих, та формування такої поведінки керівника,
яка враховує особливості внутрішньої організації та
взаємодії груп підприємства.
-
+
-
- на засадах
управлінської
гратки Р. Блейка і
Дж. Моутон
Виділено 5 стилів керівництва у залежності від
різноманітного поєднання керівником врахування
інтересів виробництва та людей: збіднене управління,
влада-підпорядкування, організаційне управління,
управління на засадах приміського клубу, групове
управління.
-
-
-
- на засадах
ситуаційної моделі
Ф. Фідлера
Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно
застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються
під впливом таких чинників: взаємовідносин між
керівником і підлеглим, структурованість завдання та
посадові повноваження керівника.
-
+
-
- “шлях-ціль”
Т.Мітчела і Р. Хауса
Базується на спрямуванні керівником підлеглих на
досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення:
роз’яснення підлеглому завдань, підтримка дій
підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4
стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний,
партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.
+
+
+
38
Продовження табл.16
1
2
3
4
5
- на засадах
врахування
життєвого циклу П.
Херсі та
К. Бланшара
Виділено чотири стилі керівництва (вказівка,
передавання, участь підлеглих у прийняті рішень,
делегування), вибір якого керівником залежить від
“зрілості” виконавця.
-
-
-
- на засадах
прийняття рішень
В. Врума та Ф.
Йєттона
Концентрує увагу на виборі керівником конкретного
стилю керівництва (автократичних стилів,
консультативних, повної участі) залежно від
конкретної ситуації, яка характеризується
параметрами якості рішень та факторів, що обмежують
згоду підлеглих.
+
-
-
- узгоджене
керівництво
Базується на узгоджені керівником та підлеглими
власних потреб: завдань, затрачених зусиль та
мотивування.
-
-
-
- трансформаційне
керівництво
Базується на створенні умов для творчого та
самостійного виконання завдань підлеглими, фактично
відмовляючись від здійснення прямого керівництва.
-
-
-
- керівництво на
засадах попарних
вертикальних
зв’язків Гріна
Базується на припущенні, що сприйняття керівником
підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно
зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до
цього керівник може змінювати власний стиль
керівництва відповідно до очікувань та потреб
підлеглих.
-
-
-
* Знак “+” показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним
керівником. Знак “-” які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.
Оцінювання професійних якостей керівника за переліком професійних рис наведено у табл.
17. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0;5]:0 балів - риса відсутня, 1 бал риса
нерозвинена, 2 бали - риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали -
риса розвинута, 5 балів - риса яскраво виражена.
Таблиця 17
Результати оцінювання професійних якостей керівників
Фактори, які відображають
професійні якості керівників
Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
Директор
Заступник з питань
виробництва
Заступник з економічних
питань
1. Твердість
5
3
3
2. Гнучкість
5
3
4
3. Рішучість
5
4
4
4. Принциповість
3
4
4
5. Професійна підготовка
5
5
5
6. Досвід роботи
5
4
4
7. Комунікабельність
5
4
5
8. Авторитет
5
4
4
9. Віковий ценз
4
4
4
10. Компетентність
5
5
5
11. Організаторські здібності
5
5
4
Всього
52
45
46
Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою
показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки
перевагу має директор над своїми заступниками.
39
Розділ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ
В результаті виконання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту – було
одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи
менеджменту.
Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в
тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації.
Використання нового і набагато якіснішого обладнання у виробництві зумовило збільшення якості
продукції і призвело до зростання прибутків. Також покращились умови виробництва. На засадах
розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту товариства у
порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):
- Розширення асортименту послуг на 25%*;
- Зростання загального фонду оплати праці на 20,63%;
- Збільшення середньої заробітної плати на 8,56%;
В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови
організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління
товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня
централізації функцій управління, що безумовно призвело до покращення мікроклімату в
організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна
відобразити за такими показниками (темпами зростання):
- Збільшення чисельності працівників організації на 11,11%;
- Збільшення управлінців в організації на 14,28%;
- Збільшення робітників в організації на 14,06%;
Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що її зміни на краще є
найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх здоров’я, умови праці
повинна бути на першому місці. Тому вся проведена реорганізація мала на меті покращення умов
праці, підвищення комфорту та налагодження сприятливого мікроклімату в організації. При цьому
внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп
споживачів на 12,5%, що зумовлює зростання валового доходу.
Отже на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у
порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що в організаційні зміни принесли позитивні
результати та виправдали себе.
_________________________________________________________________________________________________________________________________________
* Розрахунок здійснювався таким чином:
10 видів діяльності-8 видів діяльності
*100%=25%
8 видів діяльності
Аналогічно розраховують усі наведені показники економічної, організаційної та соціальної
ефективності системи менеджменту.
40
ВИСНОВКИ
У курсовій роботі відповідно до мети розроблено фактичну систему менеджменту у ТзДВ
“Назко”(взуттєва фабрика) та раціоналізованої відповідно до змін у навколишньому середовищі
функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених
цілей, місії та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на
підприємстві розроблялася база для реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні:
планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання.
У процесі планування проаналізовано середовище функціонування організації, що дало
змогу прогнозувати стратегію діяльності розвитку, встановлено місію та цілі , визначено планові
показники, яких необхідно досягти. У процесі організування було здійснено реорганізацію
організаційної структури управління. Був створений відділ маркетингу і реклами, посада
заступника директора зі збуту і маркетингу, начальник відділу маркетингу і реклами, начальника
цеху з виготовлення захисних і водовідштовхуючих мембран, один виробничий підрозділ (цех з
виготовлення захисних і водовідштовхуючих мембран),цим була викликана необхідність набору
11 працівників на сформовані робочі місця. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників
ТзДВ „Назко” за фактичної та раціональної організаційної структури управління, який зріс на
20,63%, це пов’язано зі збільшенням середньої заробітної плати на 8,56%. У процесі
контролювання та регулювання було відображено процедури, які необхідно здійснити для
виправлення допущених помилок, збоїв, недоліків, недоліків, відхилень, не доопрацювань.
У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи
менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні, адміністративні),тобто прийоми
впливу керуючої системи на керовану на різних ланках управління. У проекті проілюстровано
процес прийняття управлінських рішень, та процес прийняття раціональних рішень для трьох
існуючих проблем зокрема щодо: необхідності підвищення конкурентоспроможності власної
продукції (прийнято рішення про оновлення технології виробництва), зростання дебіторської
заборгованості ( прийнято рішення про стягнення штрафів за несвоєчасне повернення коштів
підприємству), загострення конкурентної боротьби (вирішено забезпечити доступність продукції
для ширшого кола споживачів).
У проекті розроблено комунікаційну систему, наведено приклади використання графічних
засобів для передачі інформації (органіграма, топограма робочого місця робітника, хронограма
виробництва взуття в цехах), розглянуто особливості управління формальними та неформальними
групами у ТзДВ „Назко” з урахуванням раціональних змін.
Наведено характеристику ефективних методів керівництва, а також була проведена оцінка
професійних якостей керівників інституційного рівня, а саме: директора, заступника з
економічних питань, заступника з питань виробництва.
У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна
стверджувати, організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та
соціальній сферах, тобто виправдали себе.
41
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:
1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний
посібник. -Львів: Національний університет “Львівська політехніка”, “Інтелект-Захід”, 2002. –
228с.
2. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. -Львів, Центр Європи, 1995р.-220с.
3. Закон України “про господарські товариства” №2492 від 31.12.92р.
4. Господарський кодекс України від 16.01.2003р.
5.
Цивільний кодекс України від 16.01.2003 № 435-IV.
6. Закон України „Про створення безпечних і нешкідливих умов праці” №36 94-12 від 15.12.93 р.
7. Закон України „Про оплату праці” №357/96-ВР від 10.09.96р.
8. Закон України „Про щорічні відпустки” №117-XIV від 18.09.98р.
9. Internet ресурси http://www.stepter-shoes.com.ua.
10. Internet ресурси http://www.beregunja.ua.
Информация о работе Розробка системи менеджменту в товаристві з додатковою відповідальністю “Назко”