Рост конкуренции

Рост конкуренции, совершенствование  технологий, борьба за потребителя  и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход в менеджменте — это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия. Трудовые ресурсы — это все работники предприятия, в том числе производственный и управленческий персонал (руководители и специалисты).

Кадровый менеджмент рассматривает  людей как достояние производственной организации, ресурс, который, как и другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей.

Наиболее часто кадровый менеджмент трактуют как мобилизацию сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

отношение к труду как  источнику доходов предприятия;

Создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы  он мог внести личный вклад в общее  дело;

активная социальная политика.

Цель кадрового менеджмента  — подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование профессиональной подготовки работников.

Управление кадрами —  более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к работнику  как главному фактору реализации целей предприятия;

отношение к человеку как  к источнику доходов и статье инвестиций;

анализ потребностей предприятия  в человеческих ресурсах;

анализ ситуации с трудовыми  ресурсами во внешней среде;

формирование трудовых ресурсов предприятия;

создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

В философии менеджмента  кадров сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

При кадровом менеджменте  требуется активная позиция и  от самого сотрудника. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его политике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы.

Кадровая политика из «реагирующей»  превращается в активную, стратегическую, часть общей политики предприятия.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, вышел на первый план и превратился в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

безусловная ориентация на требования законодательства о труучет не только текущих, но и перспективных потребностей предприятия в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

соблюдение баланса интересов  предприятия и его работников;

создание условий для  сокращения числа увольнений и уровня занятости;

широкое сотрудничество с  профсоюзами;

максимальная забота о  каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства.

Управление кадрами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые образуют цикл менеджмента  трудовых ресурсов:

отбор работников;

оценка профессиональной деятельности;

система вознаграждения;

возможность обучения и повышения  квалификации.

Управление трудовыми  ресурсами включает также:

анализ рынка труда;

отбор, прием и адаптацию  работников;

планирование карьеры  кадров, их профессионального и административного роста;

анализ затрат и результатов  труда;

обеспечение необходимых  условий труда, создание хорошего социально-психологического климата;

разработку системы мотивации  труда; участие в переговорах  с профсоюзами;

разработку социальной и  пенсионной политики организации;

разрешение конфликтов.

При планировании кадровой политики основные цели и задачи организации  получают конкретное выражение в  целях, разработанных для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадрами и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, руководство ими, обучение, переподготовка и т. д.).

При анализе имеющихся  трудовых ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Достаточно ли компетентны  сотрудники организации;

заинтересованы ли кадры  в успехе организации (отождествляют  ли они себя с ней);

достаточно ли сотрудники психологически готовы к восприятию изменений (смогут ли осознать их пользу);

достаточно ли хорошо работники  «вписываются» в существующую культуру производства;

какие внешние факторы  влияют на качество и число персонала?

Цикл реализации планов в  сфере трудовых ресурсов обычно начинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат на предприятии всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности перспективных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

При отборе сотрудников необходимо:

четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

составить описание функций  и список требуемых качеств кандидата;

принять решение о внутреннем или внешнем отборе кадров (то есть внутри организации или на рынке  труда);

выбрать из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

сделать выбор кандидата  на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регулярных совещаний менеджеров с сотрудниками, обсуждения и

оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Этот процесс важен, так как внимание к каждому  сотруднику в конкретной рабочей  ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результат работы сотрудника оценивается либо как заслуживающий вознаграждения, либо как требующий принятия мер по обучению и повышению квалификации работника.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

повысить эффективность  производства путем оптимального использования имеющихся трудовых ресурсов;

выявить сотрудников, способных  выполнять ответственную работу, дать им возможность реализовать свой потенциал;

помогать совершенствованию  сотрудников, обращая внимание на их потребности, трудовую мотивацию, дарования, поощряя стремление к профессиональному  росту;

способствовать повышению  заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

повысить заинтересованность в труде;

слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонимания руководителей и подчиненных;

повысить уровень удовлетворенности  кадров, выясняя помехи и препятствия, возникающие в процессе работы, и  изыскивая пути их

ликвидации;

четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

рассматривать все возможные  варианты кадровых перестановок

внутри предприятия.

Вознаграждением называют то, как руководитель может поощрить подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная форма выплат — заработная плата. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами предприятия. Существуют также нематериальные формы поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможности для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти формы основаны на принципе мотивации, повышения заинтересованности работника в своем труде.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определяется, исходя из пожеланий и потребностей фирмы. Крупные

компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом, чтобы молодые профессионалы через 5—10 лет могли занять руководящую должность.

Фирмы вкладывают капитал  в обучение и повышение квалификации кадров, хотя не все затраты окупаются, так как часть сотрудников может перейти в другие организации. Но благодаря тому, что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготовки кадров постоянно растет.