Совершенствование механизма управления фирмой

Министерство образования  и науки РФ

ГОУ ВПО «САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

 

Деловая игра

по стратегическому менеджменту

на тему «Совершенствование механизма управления фирмой»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Самара  2011

1. Оценка потенциала ЗАО «Перспектива» методом «Круговой диаграммы».

Для оценки потенциала ЗАО «Перспектива», нами была изучена информацию о состоянии производственно-хозяйственной деятельности фирмы. На основе этих данных построена круговая диаграмма, на которой отмечены факторы производства и управления в виде радиусов. Оценка потенциала проводилась по десятибалльной шкале.

Наличие стратегии  развития. Нет службы стратегического развития, поэтому стратегия фирмы выражена нечётко (потенциал оценён в 1 балл).

Уровень профессиональной подготовки персонала. Квалификация рабочих достаточно низкая (потенциал оценён в 4 балла).

Масштабы производства и сбыта. Наблюдается постоянный рост объёмов производства (потенциал оценён в  8 баллов).

Наличие конкурентных преимуществ. Предприятие обладает некоторыми конкурентными преимуществами (развитая инфраструктура, хороший потенциал у руководящих работников, наличие постоянной клиентской базы), но их явно недостаточно для дальнейшего успешного развития компании (потенциал оценён в 4 балла).

Способность к интеграции. Фирма обладает недостаточной способностью к  интеграции (потенциал оценён в 3 балла).

Платежеспособность  фирмы. Платежеспособность фирмы достаточно низкая, так как компания постоянно находится в долгах (потенциал оценён в 4 балла).

Наличие современных  технологий. Современные технологии практически отсутствуют (потенциал оценён в 2 балла).

Уровень мотивации. Мотивация работников крайне низкая (потенциал оценён в 3 балла).

Использование информационных технологий. Информационные технологии практически не используются (потенциал оценён в 2 балла).

Наличие инновационных  проектов. Инновационные проекты не внедрялись уже 15 лет (потенциал оценён в 1 балл).

Стабильность  кадрового состава. Кадровый состав крайне нестабилен, наблюдается постоянная текучка кадров (потенциал оценён в 3 балла).

Развитие инфраструктуры. Инфраструктура хороша развита (потенциал оценён в 6 баллов).

Уровень финансового  менеджмента. Отсутствует служба по управлению финансами, следовательно, финансовый менеджмент слабо развит (потенциал оценён в 2 балла).

Степень развития организационной структуры. Организационная структура устаревшая, неэффективная (потенциал оценён в 3 балла).

Наличие инвестиций. Компания не может добиться хороших инвестиций (потенциал оценён в 3 балла).

Наличие НИОКР. НИОКР практически отсутствуют (потенциал оценён в 1 балл).

Уровень контролинга. Уровень контролинга низкий (потенциал оценён в 2 балла).

Учёт внешних  факторов окружающей среды. Организация не учитывает внешние факторы окружающей среды, так как не испытывает конкуренцию (потенциал оценён в 0 баллов).

Уровень развития маркетинга. Уровень развития маркетинга крайне низкий, отсутствует служба маркетинга (потенциал оценён в 1 балл).

Качество продукции. Продукция низкого качества (потенциал оценён в 2 балла).

 

 

 

 

 

 

2. Оценка стиля  работы директора

Рассматривая эффективность  работы и гармоничность организации  системы управления, важным представляется оценить стиль работы руководства.

Одним из методов определения стиля руководства является Двумерная модель (решетка) Блейка и Мутона. Эффективность стиля руководства, согласно концепции Блейка-Мутон, определяется двумя критериями: «забота о человеке» и «забота о производстве».

На рисунке 1 Вы можете увидеть графическое отображение модели – решетка Блейка-Мутона.

Вертикальная ось этой схемы  ранжирует “заботу о человеке”  по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось  ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1.9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

В соответствии со сложившейся  ситуацией, можно указать по вертикальной оси всего 2 балла, т.к. в компании не производится переаттестация и повышение квалификации сотрудников, нет интереса у руководящих кругов к инициативам сотрудников, при этом в коллективе сложились патриотические традиции. По горизонтальной оси предприятие по праву заслужило 5 баллов из 9, т.к. происходит ориентация в основном на выполнение работы и производство, однако ограниченность мышления единственного лидера-директора не позволяет добиться значительных успехов, не происходит также обновления оборудования, организация труда находится все же на низком уровне.

На рисунке 1 точкой отмечено положение  рассматриваемой компании в результате проведенного исследование: можно заметить, что интересующая нас точка находится между страхом перед бедностью и авторитетом. Это в целом подтверждает тот факт, что стиль управления директора авторитарный, что тормозит гармоничное развитие предприятия на данном этапе.

Избежать этого можно, предприняв шаги:

• реинжениринг организационной системы и пересмотр системы управления
• осознание директором необходимости делегирования полномочий высококвалифицированному управленческому составу
• работа над мотивацией рядовых сотрудников, пересмотр системы оплаты труда, премиально-сдельная оплата труда
• обновление производственных фондов, замена устаревшего оборудования
• улучшения условий труда.

 

3. Организационная структура управления ЗАО «Перспектива».

ЗАО «Перспектива» имеет устаревшую и неэффективную оргструктуру управления. В ней нерационально распределены функции организации, подготовки и обеспечения производства. Аппарат управления перегружен. Отсутствуют службы стратегического развития, маркетинга, логистики, по управлению финансами, дивидендами, ценными бумагами и т.п.

В связи с  этим нами предложены следующие изменения  оргструтруы: 

 

4. Девиз, миссия, цели и основные задачи ЗАО «Перспектива».

Девиз ЗАО «Перспектива». «Перспектива» - надежный партнер Вашего бизнеса

Миссия  ЗАО «Перспектива». Клиент должен быть уверен в том, что, выбрав продукцию ЗАО «Перспектива», он получит её самого высокого качества и в самые кратчайшие сроки.

Цели  ЗАО «Перспектива»:

• Захват лидерской позиции на рынке вибротехники
• Ежегодный рост объёма продаж вибротехники на 20% и производства клиньев и обойм для пресса, з/частей к прессам на 10%
• Расширение научно-исследовательского центра завода
• Развитие сотрудничества с Японской фирмой, освоение её опыта
• Налаживание крепких стабильных отношений с заводами-потребителями
• Создание крепкой корпоративной организационной культуры на заводе
• Создание механизма мотивации сотрудников

Задачи, направленные на повышение конкурентоспособности  фирмы:

• Разработка стратегии развития фирмы, доведение её до всех сотрудников
• Анализ современной ситуации на рынках производимой продукции (вибротехника. Теплогенераторы и т.д.)
• Модернизация оборудования
• Совершенствование технологий производственных процессов
• Реинжиниринг бизнес-процессов
• Введение системы контроля качества за производимой продукцией
• Организация проектной работы в научно-исследовательском центре
• Проведение энергоаудита

 

Задачи, направленные на создание благоприятного климата в организации:

• Определение принципов, на которых основана орг.культура, донесение их до сотрудников
• Разработка и внедрение мер (поощрительные и наказывающие), направленных на укрепление орг.культуры
• повышение квалификации персонала
• Внедрение Ключевых Показателей Эффективности для оценки деятельности персонала

5. Положение об организационной структуре управления ЗАО «Перспектива».

Положение о мотивации.

Мотивация сотрудников  должна проводиться с помощью развития системы премирования.

Премии могут выдаваться работникам по итогам работы за месяц, квартал, год и по окончанию выполнения какого-либо проекта. Предлагается ввести следующую систему премирования:

1)  Премирование  отдельных категорий персонала.

• Премирование за основные (производственные) результаты по показателям работы руководителей, специалистов, служащих.  
  Основная направленность — усиление персональной ответственности и личной заинтересованности персонала в достижении высоких коллективных результатов деятельности в целом по предприятию.
• Премирование за производственные результаты по показателям работы рабочих, специалистов и служащих структурных подразделений. 
  Основная направленность — увеличение эффективности работы  структурных подразделений, цехов, участков в целом, отдельных рабочих, специалистов и служащих в соответствии с установленными задачами, целями, функциональными обязанностями этих структур, рабочих и специалистов.
• Премирование за производственные результаты по показателям работы работников непромышленной группы.

2) Премии общие для всех категорий персонала.

• Начисление премий и выплаты вознаграждения за выслугу лет всем работникам предприятия.
• Премирование за общие результаты работы по итогам за год работников предприятия (традиционно эту премию называют тринадцатой зарплатой). Выплата производится за счет прибыли, полученной предприятием, с отнесением затрат на себестоимость.

3) Премирование за выполнение особо важных производственных заданий. Такое премирование является дополнительным, единовременным, не подменяя и не отменяя других систем стимулирования. Выплата премии производится за счет различных источников фонда, образуемого из прибыли станции, фонда оплаты труда, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

4) Премирование по специальным системам премирования (за внедрение и освоение новой техники, ввод в действие объектов, за экономию топливно-энергетических ресурсов и др.) Премия выплачивается за счет фонда, образуемого из прибыли предприятия, или за счет средств специального назначения и целевых поступлений.

Таблица 1 Критерии премирования для каждого функционального подразделения

Функциональное подразделение	Критерии премирования
Производство и подготовка производства	Премия за выполнение планового  задания, дополнительная премия за перевыполнение плана, повышение производительности труда.
Бухгалтерия	Качественное составление и своевременное представление балансов и счетов. Своевременное обеспечение учетной информацией.
Отдел маркетинга	Качественное изучение рынка, анализ конкуренции, потребителей. Привлечение  новых заказчиков. Успешная реклама.
Отдел логистики	Организация поставок с соблюдением  всех сроков и условий договоров.
Отдел коммерции
Транспортный отдел
Финансовый отдел	Своевременная разработка бюджета компании. Своевременное составление прогнозов о финансовой деятельности компании Своевременная подготовка оперативных данных о движении денежных средств. Своевременная проверка обоснованности заключения хозяйственных договоров.
Служба стратегического планирования	Качественная разработка и подготовка стратегий развития компании.
Отдел кадров	Правильное и своевременное оформление документации по приему, увольнению, переводу, пенсия, отпускам, больничным листам и справок в соответствии с трудовым законодательством.
Отдел развития персонала.	Своевременное и качественное проведение мероприятий по повышению квалификации персона, его развитию.
Отдел заработной платы.	Своевременное начисление заработной платы и премий работникам.