Совершенствование организационной структуры

Где в сегодняшней  непростой экономической ситуации найти резервы? Для многих руководителей  предприятий ответ очевиден: в совершенствовании организационной структуры. Правильно организованное взаимодействие между подразделениями и их сотрудниками способно повысить работоспособность, и тем самым, и эффективность бизнеса.

Организационная структура - это уникальная возможность взглянуть  на свой бизнес со стороны:

Организационная структура – это не только логически выстроенная схема соотношений исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Это разработанная и продуманная система, которая обеспечивает наиболее максимальную эффективность деятельности компании, позволяет оптимальным образом достигать цели компании, которые изначально ставит её топ-менеджмент.

Потребность у компании в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры возникаю когда происходит:

• Слияния, поглощения, разделение.
• Быстрый рост.
• Изменение рыночной деятельности, условия внешней среды.
• Необходимость снижения издержек.
• Новые стратегические направления.
• Смена собственников.
• Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента.
• Несколько причин одновременно.

Проект по разработке оптимальной организационной структуры (оптимизации структуры) - это широкий  и сложный подход к её формированию, где главным является – установление соответствия между возрастом и  степенью зрелости организации, внешним  окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей  ресурсной ситуацией (персонал, финансы, информация и пр.).

Реализация  проекта по оптимизации организационной  структуры позволяет собственникам  и топ-менеджменту компании решить следующие ключевые задачи:

• Построить эффективную систему управления.
• Обеспечить распределение управленческих функций.
• Разграничить обязанности и ответственность между организационными единицами.
• Систематизировать документы, регламентирующие взаимодействие подразделений и сотрудников компании.
• Оптимизировать численность персонала.

Разработка состава  основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач  между ними и построения внутриорганизационных  связей. Под базовыми подразделениями  понимаются самостоятельные структурные  единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут  иметь свою внутреннюю структуру.

Очевидно, что оптимизация  системы управления и внутреннего  взаимодействия произойдет тогда, когда  в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и  интеграции — во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и  развитие компании. В крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии функциональных подразделений, входящих в состав сложной экономической структуры, будет означать установление максимально возможной для корпорации степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости организационной структуры.

Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные  задачи, решаемые в процессе определения, оптимизации и установления функциональных взаимосвязей в компании:

• Установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования.
• Распределение ответственности между руководителями.
• Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• Организация информационных потоков.
• Выбор соответствующих технических средств.

Понимание выгод  эффективного взаимодействия подразделений  внутри организации, наличие эффективной  системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад  в реализацию стратегической цели компании.

По  взаимодействию подразделений организации делятся на четыре типа:

• традиционные организации;

• дивизиональные организации;

• матричные организации;

• комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех).

Традиционные организации  могут иметь:

• линейную структуру управления;

• линейно-функциональную структуру управления;

• функциональная структура управления.

Линейная организационная структура управления

 

 

 

 

 

Линейно-функциональная структура управления

 

 

 

 

Функциональная структура управления

 

 

 

 

 

 

 

 

Дивизионы могут строиться:

• по продукту (дивизионально-продуктовые  структуры);

• по региону (дивизионально-региональные структуры);

• по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры);

• по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры).

 

 

 

Матричные организации  — это организации, использующие работу автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда.

 

 

 

 

 

 

Преимущества  матричных организаций:

• упрощение иерархии дивизиональных схем;

• динамичность управления;

• органичность рабочих  групп (их высокая адаптивность).

Недостатки  матричных организаций:

• сложность реализации;

• необходимость  в высококвалифицированной рабочей  силе;

• тенденции к  анархии и групповщине;

• борьба за власть между проектными и функциональными  руководителями;

• сложность перестройки матрицы на выпуск принципиально       новых заказов;

• высокие накладные расходы (зарплата руководителей и т.д.);

• конфликты между частями организации;

• низкая скорость реакции и трудности в принятии решений в нештатных ситуациях.

Пример: Швейная фабрика женской одежды "Первомайская заря" за последние годы объем продукции резко возрос. Высокая известность торговой марки “Зарина” способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее для работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место по соотношению цена/качество среди швейных фабрик.

Изначально структура  этой швейной фабрики строилась  по линейно-функциональному принципу. Так, отдел снабжения занимался заказом тканей. Ассортиментный блок, куда входили дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал ткани и цветовые решения для коллекций, а также разрабатывал новые модели. Коммерческий – доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение подчинялось функциональному директору. Однако столь серьезный рост, в совокупности с техническим переоснащением, не мог не отразиться на функционировании "Первомайской зари". Расширение ассортимента значительно прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам, конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно "обслуживать" несколько коллекций одежды. Это привело к тому, что в предприятие столкнулось с серьезными проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с реализацией увеличивающегося ассортимента, а среди менеджеров стали часто возникать конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась неразбериха в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к постоянным сбоям на производстве – срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов и т.д. Учитывая специфику производства – женская одежда – становится понятно, что сроки в этом бизнесе играют очень важную роль. Весенняя коллекция должна появиться на прилавках именно в начале весны, иначе ее никто уже не купит. Возникли сложности и в работе фирменной сети. Становилось все сложнее контролировать деятельность каждого магазина, где продавались сотни моделей. Многие торговые точки не выполняли план по продажам. Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность, является довольно типичной для бурно развивающихся и растущих компаний. Ее принято называть потерей управляемости.

Постепенно руководство "Первомайской зари" поняло, что существующая система управления предприятием себя изжила. менеджеры "Первомайской зари"предложили матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение – основному функциональному руководителю и руководителю отдельных проектных групп, которые создаются для работы над разными коллекциями. В итоге было решено изменить структуру управления компанией, заменив линейную структуру на матричную, путем создания самостоятельных бизнес-единиц. За каждой из них закрепили определенные торговые марки и линии. В каждой такой бизнес-единице руководство объединило проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Они одновременно подчиняются руководителю управления и функциональным топ-менеджерам "Первомайской зари". А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении у генерального директора. Ассортиментный блок в компании упразднили – вместо него создали конструкторскую группу, в которую вошли швеи, принимающие заказы от управлений марками. Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно управлять всем бизнес-процессом – от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители контролируют движение коллекции по всем функциональным этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература 

 

1. Н.И. Кабушкин Основы менеджмента: Учебное пособие – Мн.: «Новое Знание», 2002.
2. http://www.corpsite.ru/Encyclopedia/ – Организационные структуры предприятия – [электронный ресурс].
3. http://inform.od.ua/ – Менеджмент: учебник – [электронный ресурс].
4. Цели бизнеса. А.Н. Дятлов, М.В. Плотников. Общий менеджмент – [электронный ресурс] Режим доступа: http://mx4.ru/dyatlov_management/9/02/