Сущность кадрового менеджмента

1.Сущность к.менеджмента

Рост конкуренции, совершенствование  технологий, борьба за потребителя  и качество продукции заставляют предприятие по-но­вому рассматривать комплекс вопросов менеджмента. Изменяются и требования к работнику. Главным становятся признание высокой социальной ответственности сотрудников организации и в первую очередь управляющих. Современный подход в менеджменте — это адекватная реакция на перемены, непрерывно меняющиеся техно­логии и неопределенность среды с учетом человеческих ценностей. Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться трудовыми ресурсами превращаются в главный фактор успеха предприятия. Трудовые ре­сурсы — это все работники предприятия, в том числе производ­ственный и управленческий персонал (руководители и специалис­ты).

Кадровый менеджмент рассматривает  людей как достояние про­изводственной организации, ресурс, который, как и другие ресур­сы, надо эффективно использовать для достижения целей.

Наиболее часто кадровый менеджмент трактуют как мобилиза­цию сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

отношение к труду как  источнику доходов предприятия;

Создание каждому сотруднику простора для деятельности, чтобы  он мог внести личный вклад в общее  дело;

активная социальная политика.

Цель кадрового менеджмента  — подбор компетентных и заинте­ресованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование профессиональной подготовки работников.

Управление кадрами —  более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к работнику  как главному фактору реализации целей предприятия;

отношение к человеку как  к источнику доходов и статье инвести­ций;

анализ потребностей предприятия  в человеческих ресурсах;

анализ ситуации с трудовыми  ресурсами во внешней среде;

формирование трудовых ресурсов предприятия;

создание системы взаимодействия работников, их взаимоотно­шения.

В философии менеджмента  кадров сотрудники — это активы предприятия, человеческий капитал. Он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

При кадровом менеджменте  требуется активная позиция и  от са­мого сотрудника. Он больше не является объектом каких-то приме­няемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за результаты труда, успехи и достижения. Это предъявляет особые требования к структуре предприятия, его поли­тике в области организации производства и создания определенных условий труда. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы.

Кадровая политика из «реагирующей»  превращается в актив­ную, стратегическую, часть общей политики предприятия.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, вышел  на первый план и превратился в  одну из основных обязанностей руко­водителей всех уровней и направлений. К его основным принципам относятся:

безусловная ориентация на требования законодательства о труучет  не только текущих, но и перспективных  потребностей пред­приятия в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и  тенденции естественного движения ра­бочей силы;

соблюдение баланса интересов  предприятия и его работников;

создание условий для  сокращения числа увольнений и уровня занятости;

широкое сотрудничество с  профсоюзами;

максимальная забота о  каждом человеке, уважение его прав, сво­бод, достоинства.

Управление кадрами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые образуют цикл менеджмента  трудовых ресур­сов:

отбор работников;

оценка профессиональной деятельности;

система вознаграждения;

возможность обучения и повышения  квалификации.

Управление трудовыми  ресурсами включает также:

анализ рынка труда;

отбор, прием и адаптацию  работников;

планирование карьеры  кадров, их профессионального и адми­нистративного роста;

анализ затрат и результатов  труда;

обеспечение необходимых  условий труда, создание хорошего со­циально-психологического климата;

разработку системы мотивации  труда; участие в переговорах  с профсоюзами;

разработку социальной и  пенсионной политики организации;

разрешение конфликтов.

При планировании кадровой политики основные цели и задачи организации  получают конкретное выражение в  целях, разработан­ных для каждого направления кадрового менеджмента. Затем стро­ят прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и пред­ложения трудовых ресурсов, составляют схему обеспечения кадра­ми и определяют приоритетные направления. Далее производят калькуляцию расходов (отбор кадров, руководство ими, обучение, переподготовка и т. д.).

При анализе имеющихся  трудовых ресурсов должны быть полу­чены ответы на следующие вопросы:

Достаточно ли компетентны  сотрудники организации;

заинтересованы ли кадры  в успехе организации (отождествляют  ли они себя с ней);

достаточно ли сотрудники психологически готовы к восприятию изменений (смогут ли осознать их пользу);

достаточно ли хорошо работники  «вписываются» в существую­щую культуру производства;

какие внешние факторы  влияют на качество и число персонала?

Цикл реализации планов в  сфере трудовых ресурсов обычно на­чинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций на предприятии. При отборе и принятии на работу новых сотрудни­ков важно обеспечить, чтобы штат на предприятии всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности перспективных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

При отборе сотрудников необходимо:

четко определить требования к данной работе путем тщательно­го анализа задач и предполагаемой ответственности;

составить описание функций  и список требуемых качеств кан­дидата;

принять решение о внутреннем или внешнем отборе кадров (то есть внутри организации или на рынке  труда);

выбрать из полученных заявок и договориться о встречах и собседованиях;

сделать выбор кандидата  на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регулярных совещаний менеджеров с сотрудниками, обсуждения и оценки предстоящей профессиональной деятельности, а также их планов и возможностей. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Такой подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результат ра­боты сотрудника оценивается либо как заслуживающий вознаграждения, либо как требующий принятия мер по обучению и повышению квалификации работника.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

повысить эффективность  производства путем оптимального использования имеющихся трудовых ресурсов;

выявить сотрудников, способных  выполнять ответственную ра­боту, дать им возможность реализовать  свой потенциал;

помогать совершенствованию  сотрудников, обращая внимание на их потребности, трудовую мотивацию, дарования, поощряя стремление к профессиональному  росту;

способствовать повышению  заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

повысить заинтересованность в труде;

слушая, вникая, обсуждая, добиваться лучшего взаимопонимания руководителей и подчиненных;

повысить уровень удовлетворенности  кадров, выясняя помехи и препятствия, возникающие в процессе работы, и  изыскивая пути их ликвидации;

четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельнос­ти;

ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

рассматривать все возможные  варианты кадровых перестановок внутри предприятия.

Вознаграждением называют то, как руководитель может поощ­рить подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудни­ком за время работы. Самая распространенная форма выплат — за­работная плата. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или фи­нансовыми успехами предприятия. Существуют также нематери­альные формы поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможности для даль­нейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти формы основаны на принципе мотивации, повышения заинте­ресованности работника в своем труде.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определя­ется, исходя из пожеланий и потребностей фирмы. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менед­жеров, сочетая обучение с практическим опытом, чтобы молодые профессионалы через 5—10 лет могли занять руководящую долж­ность.

Фирмы вкладывают капитал  в обучение и повышение квалифи­кации  кадров, хотя не все затраты окупаются, так как часть сотруд­ников может  перейти в другие организации. Но благодаря тому, что фирмы поступают  подобным образом, общий уровень  подготовки кадров постоянно растет.

 

 

 

 

 

 

2.К.планирование

Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть  всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения.

Система планирования на предприятии  включает в себя разработку стратегического  плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели предприятия  на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен  на решение отдельных проблем  стратегии фирмы в течение  ближайших нескольких лет, то текущее  планирование увязывает все направления  деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят  детальный характер.

Планирование потребности  в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а так  же об их численности и структуре  в будущем периоде с учетом развития производства внедрения плана  организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей  структуры управления и работы по её совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном  планировании потребной численности  на более короткий период нельзя будет  обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

В отношении удовлетворения потребности в специалистах в  условиях действовавшей ранее в  стране плановой системы заказов  на квалифицированную рабочую силу предприятия вынуждены были проводить  расчеты как минимум на 2-3 года вперед. В настоящее время с  функционированием рынка рабочей  силы необходимость в предварительных  заявках в централизованном порядке  отпала.

План численности работников должен быть увязан с планом по сбыту  продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных  показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает  вероятный характер и его результатом  является прогноз тех или иных показателей.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный  характер, оно должно быть тесно  увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная  работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в  нужную сторону.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия  для предоставления людям рабочих  мест в нужный момент времени и  в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность  работающим оптимальным образом  развивать способности, повышать эффективность  труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда  и обеспечение занятости.

Термин «планирование  персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут  возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области  персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться  для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а  также для высвобождения персонала.

Планирование персонала  как одна из важнейших функций  управления персоналом состоит в  количественном, качественном, временном  и пространственном определении  потребности в персонале, который  необходим для достижения целей  организации. Планирование персонала  следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием  кадрового потенциала организации  и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала  является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной  структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников  и кадрового потенциала фирмы.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации  по подготовке кадров, обеспечению  пропорционального и динамичного  развития персонала, расчету его  профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.