Текучесть кадров: причина, оценка, предупреждение

Министерство образования Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Пензенский  государственный университет

Факультет «Заочное обучение»

Кафедра « Социология и управление персоналом»

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по «Управлению человеческими ресурсами» на тему:

«Текучесть кадров: причина, оценка, предупреждение ».

 

Выполнил:  студент группы 11ЗЭМ51

Бурганова Дарья Михайловна

Проверил: к.с.н.,доцент

Голосова Е.С.

 

 

 

 

Пенза 2013

 

 

 

Введение

Персонал - это настоящая  ценность любой компании. Сегодня  уже большинство руководителей  убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации  управления кадрами компания может  получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед  компанией серьезные задачи.

На Западе стратегия управления персоналом систематически разрабатывается  в каждой средней и крупной  организации. Мелкие компании не всегда ее документируют, но, тем не менее, придерживаются в кадровой политике определенных направлений развития.

Сегодня тема текучести кадров после длительного перерыва с  советских времен снова представляет интерес для исследователей. Это  явление присуще большинству  предприятий, и каждая коммерческая организация рано или поздно сталкивается с ним. Однако многие руководители вообще не считают его проблемой, требующей  системного решения. Работодатели не стараются  удерживать персонал, считая, что легко  найдут замену, а те, кто начинает осознавать, что частая смена сотрудников  негативно сказывается на эффективности  деятельности предприятия, не знают, как  с ней бороться. Кроме того, почти  сформировалось мнение о том, что  это - нормальное явление, не требующее  каких-либо специальных действий.

Высокая степень текучести  кадров является не только индикатором  внутренних проблем компаний. По мнению специалистов по подбору персонала, предельно допустимый уровень текучести  персонала составляет от 4 до 10% от общего числа работников компании в год. В настоящее время на многих предприятиях этот процесс выходит за указанные  рамки. Более того, для некоторых  компаний текучесть является закономерным “безвредным" явлением. Для других же - болезненным, а порой даже и  губительным, мероприятием.

..................................

При анализе текучести  рабочей силы общепринято начинать с понятия "движения кадров". Текучесть  может быть:

1. Внутриорганизационная  - связанная с трудовыми перемещениями  внутри организации;

2. Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и  излишнюю текучесть кадров.

Под движением кадров предприятия  будем понимать совокупность всех случаев  поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия  за пределы предприятия. В прежние  годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем  несомненным ущербом, который текучесть  наносит народному хозяйству  страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с  которыми сталкиваются современные  предприятия. Следует различать  ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и  повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется  по различным причинам, на их место  приходят новые сотрудники - в таком  режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно  превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как  правило, отток связан с увольнением  работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия  кризиса в августе 1998 года, когда  наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись  к новым условиям, предприятия  были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и  последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся  коллективов.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники  безопасности, самовольный уход и  т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности  за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы.

Излишняя же текучесть  вызывает значительные экономические  потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические  трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода  отделами", когда сложившиеся  рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью.

Таким образом, текучесть  кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, текучесть  мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную  культуру организации.

Высокий уровень текучести  кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор  неблагополучия, хотя в некоторых  случаях уровень текучести высок  из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности  через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов  увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения  этих и других вопросов, которые  будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную  деятельность, осуществление которой  следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия. Вся  деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в  виде следующих последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого  из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня  текучести кадров. На этой стадии  необходимо ответить на главный  вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит  к необоснованным экономическим  потерям, недополучению прибыли предприятием?

2 ЭТАП. Определение уровня  экономических потерь, вызванных  текучестью кадров. Это очень  важный этап и в то же  время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в том, что с  началом проведения в стране экономических  реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы  производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

потери рабочего времени:

временной интервал между  увольнением сотрудника и принятием  нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место  не производит продукцию.

потери, вызванные проведением  процедуры увольнения:

выплаты выходных пособий  увольняющимся работникам (если они  производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать "переплаченные" средства и также включить их в потери;

затраты рабочего времени  сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение.

потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

потери, вызванные проведением  процедуры найма работников на вакантное  рабочее место:

затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением  о приеме на работу и др.);

затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты  на те же процедуры);

затраты, вызванные оформлением  принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и  финансовые затраты на эту процедуру);

прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в  виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

затраты на обучение принятого  на работу сотрудника:

затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем  месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.).

затраты на обучение с отрывом  от производства:

снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала;

затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство  предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения коллектива, организует для своих сотрудников  совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

3 ЭТАП. Определение причин  текучести кадров. Высокий уровень  текучести кадров может быть  вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо  несовершенством системы управления  им. В первом случае проблемы  как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

 

Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем  основания увольнений законодательным  путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований  будет исчерпывающим, поскольку  соответствующие нормы ТК не предусматривают  принципиально иных оснований для  расторжения трудовых отношений.

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

неудовлетворенность уровнем  оплаты труда,

задержки выплаты заработной платы,

причины личного характера,

тяжелые и опасные условия  труда,

неприемлемый режим работы.

Время не привносит сколь  либо значительной динамики в уже  сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:

По какой причине Вы меняли работу?

-Низкая зарплата 43%