Теория управления персоналом Адамс

222

Джон Стэйси Адамс (John Stacey Adams), специалист по поведенческой психологии и психологии работы с персоналом, выдвинул свою Теорию справедливости в мотивации сотрудников в 1963 году.

Теория справедливости Адамса выходит за какие-либо рамки - и довольно сильно отличается от обычных методов оценки усилий и вознаграждений. Важным дополнением в теории является сравнение себя с референтными «другими» (то есть людьми, которые находятся в аналогичной ситуации).

В своей теории справедливости Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.

 

Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач — с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений:

недоплата,

справедливая оплата,

переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

 

Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте.

 

Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе — что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т. д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат:

относительное равенство,

абсолютное равенство,

уравнительное равенство.

Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами.

То есть надбавка может восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой — десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате). И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Так, в одном из ведущих западных банков был проведен опрос, выявляющий отношение работников к системе оплаты. Была выявлена высокая степень неудовлетворенности системой оплаты труда, при которой руководителям начислялся бонус до 30% от их зарплаты за отличные результаты работы подразделения, тогда как рядовые работники получали всего лишь 6—8% годовой надбавки.

 

Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в $100.

 

Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для одного она составит 10%, а для другого — 20% от получаемой зарплаты.

 

Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад.

 

Например, повышение зарплаты в «ВымпелКоме» зависит как от результатов аттестации, так и от того, насколько оплата работы сотрудника соответствует его рыночной стоимости. Так, если два инженера получили одинаковые оценки, но один изначально получал меньше другого, то он получит прибавку больше. Это позволяет уравнять зарплаты людей, выполняющих одни и те же функции, и тем самым избежать проблем, связанных с несправедливой оплатой труда. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины и обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда.

 

Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях:

Изменение своего трудового вклада.

Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд).

Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат).

Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение).

Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя).

Изменение объекта сравнения.

На несправедливость возможны различные реакции:

Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышение готовности к дополнительным усилиям в работе.

Снижение вклада: например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство.

Повышение результата: добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны.

Выход из ситуации: найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение.

Воздействие на других: попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т. п.

Коррекция восприятия: можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/ вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки.

Ухудшение отношения к месту работы, к руководству: обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией.

Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы

 

Применяя теорию к работе и управлению персоналом, можно сказать, что каждый из нас стремится к балансу справедливости между тем, что мы вкладываем в работу и тем, что получаем взамен. Но как мы можем решить, что этот баланс справедлив?

Ответ заключается в теории справедливости. От него  и стоит отталкиваться в работе с персоналом. Когда люди чувствуют, что все справедливо - они работают, если руководитель поступил несправедливо, не честно по отношению к сотруднику, тот сделает точно так же.

   Например, надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Она исходит из того, что социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем. Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Это, так сказать, его “вход” в систему взаимодействия. “Выход” же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п.

 

Сотрудник стремится к равновесию между “входом” и “выходом”, расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Значение теории С. Адамса

Руководитель должен знать эти альтернативы поведения и пытаться устранить реальную или мнимую несправедливость или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Как видим, Адамс внес ряд новых моментов в теории мотивации. Среди них следует указать прежде всего:

1) учет важной роли системы взаимоотношений  сотрудников;

2) учет не только результатов  труда, но и затрат работника;

3) выявление большого количества  возможных реакций на переживаемое  чувство несправедливости.

Общие рекомендации для менеджеров:

1. Менеджеры должны систематически  наблюдать за восприятием сотрудниками  соотношения их вклада и вознаграждения  и предотвращать формирование  чувства несправедливости.

2. Следует по возможности максимизировать  оплату труда и особо избегать  появления у работников чувства  недоплаты, так как это снижает  производительность и нежелательно  само по себе (поскольку вызывает  неудовлетворенность). Снижение производительности  тем выше, чем большее число  работников одного уровня негативно  оценивают свое положение.

3. Критерии измерения вклада подчиненных  в общую работу и их вознаграждения  должны быть изложены в понятной  форме и сообщены всем еще  до начала работы.

4. Работников больше интересует  не абсолютный уровень их вознаграждения, а оплата по сравнению с  коллегами. Это можно использовать  при ограниченности ресурсов  вознаграждения. Для повышения мотивации  менеджеры должны распределить  их так, чтобы хоть немного  поощрить лучших работников.

5. Дифференциация доходов стимулирует  повышение производительности у  работников, способных добиваться  результатов выше средних. Однако  это происходит лишь при условии  точного измерения результатов  труда.

6. Следует стремиться минимизировать  трудовые затраты, ограничивая тем  самым возможности появления  чувства несправедливости.

7. Изменения во взаимоотношении  оплаты и затрат следует проводить  прежде всего у работников, имеющих  возможности сравнивать свое  положение с положением коллег.

8. Целесообразно минимизировать возможность  смены сотрудников, используемых  для сравнения в качестве эталона, т.е. смены эталонов.

9. Следует избегать изменений в  вознаграждении, не соответствующих  самооценке работника, как в сторону  занижения, так и в сторону  завышения, ибо те и другие, хотя  и в разной степени, негативно  влияют на мотивацию.