Требования к знаниям, умениям и личным качествам социального менеджера

 

По дисциплине “Управление социальным обеспечением населения”

 

По теме “Требования к знаниям, умениям и личным качествам

социального менеджера”

 

 

 

 

 

Менеджером является тип  научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи  наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить.  Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без  преувеличения можно сказать, что наносимый при этом ущерб измеряется миллиардами.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

 Невозможно  стремиться управлять людьми, если  и руководителям, и подчиненным  цели совершенно не ясны. Управлять значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

 Процесс  управления базируется на нахождении  и постановке цели. Однако затем  наступает этап планирования, т.е.  исследования и определения пути  достижения цели.  Ибо, не спланировав заранее, как можно добиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, и можно организовать процесс и определить, кто за что отвечает, что и в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средства для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д.

 Развивая  далее процесс управления, приходим  к важному моменту - отделения  менеджера от "производственника", который как можно больше работы  стремится сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определения процесса управления: "Делать что-либо руками других". Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от "производственника", который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

"Производственники"  являются самыми лучшими служащими  для самих себя. Но одного эти  люди не умеют делать: они не создают условий роста других. Тут и возникает понятие "мотивация". Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. "Производственник" же не умеет управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех и тем самым лишает других основного стимула. Отсюда  вытекает еще один принцип западного менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других.

 Менеджеров, или управляющих всегда интересовало, при каких условиях человек  мотивирован к работе по чужому  заданию, что им движет, что  заставляет приносить большие  жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. Поэтому вопросу существует ряд теорий: американского медика и психолога Абрахама Маслоу (суть его теории в различие главных поведенческих мотивов, первый из которых - это  удовлетворение базисных потребностей: "дыхание, жажда, голод, тепло", а высший - "самореализация", стремление  человека реализовать себя в своем деле, в своем творении), американского психолога и специалиста в области экономики труда Ф. Херцберга. Он пришел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие недостаточно, лишают человека радости труда, но если их действия направлены на личность, способны вызвать эту радость.

Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду  заметно снижается.  Если же оно чистое и в эргономическом отношении безупречно, то уже за счет только этого возникает выраженная мотивация к труду.

Проводя эксперименты и разного рода исследования, Херцберг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. Любые действия  должны быть осмысленными.

2. Большинство  людей испытывает радость от  работы.

3. Каждый на  своем рабочем месте хочет  показать, на что он способен.

4. Каждый стремится  выразить себя в труде.

5. Практически  каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию.

6. Людям нравится  ощущать свою значимость.

7. Каждый человек  стремится к успеху.

8. Успех без  признания приводит к разочарованию.

9. По тому, каким  способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают , какова их реальная значимость.

10. Сотрудникам  не нравится, чтобы решения об  изменениях в работе и на  рабочих местах, даже если эти  решения это позитивны, принимались  без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

11. Каждому требуется  информация о качестве собственного  труда.

12. Для всех  нас контроль со стороны неприятен.

13. Большинство  людей стремятся в процессе  работы приобрести новые знания.

14. Сотрудники  резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому,  что их еще больше нагружают.

15. Позволяет  ли работа быть самому себе  шефом?

Каждый, кто  в своей управленческой деятельности сталкивается с трудностями, которые,  по его оценке, коренятся в том, что сама работа малопривлекательная, должен по этим 15 пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия.

Сделать  это  не всегда просто, и в определенных обстоятельствах требуется помощь специалиста. Однако иногда для получения  существенных результатов достаточно и небольших изменений.

Кроме того, вовсе  не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это и вряд ли возможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности  и приступить к их ликвидации на базе разработки ощутимой и честной программы действий.

 При изучении  этих  критериев мотивирующей  организации труда очевидно, какую  роль в качестве мотива играют  деньги. Самыми важными факторами,  выгодными для бизнеса, являются  высокая заработная плата промышленных  рабочих, так как она повышает покупательную способность населения, а также низкие производственные затраты от внедрения массового производства.

 Из вышеуказанного  можно сделать вывод, что мотивировать  сотрудников - значит затронуть  их важные интересы, дать им  шанс реализоваться в процессе труда.

 И еще  один прием менеджмента - это  сочетание свободы и дисциплины. По сути, речь идет о существовании  управления фирмой и максимальной  автономии индивида. Организации,  которые живут по принципу  свободы дисциплины, находятся под  строгим контролем и в то же время допускают (в действительности требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовых сотрудников. Одни делают это буквально благодаря вере в систему ценностей менеджмента. Менеджеры фирм за рубежом считают, что "в действительности ценности - это все". Эти фирмы верят, что успех, может быть достигнут только в результате учета нужд потребителей, предоставления самостоятельности в развитии новаторства. При этом они непоколебимые сторонники строго контроля.

 Образцовые  компании характеризуются высокой степенью жесткости культурно ориентированной или управляемой системы ценностей. Поэтому, несмотря на предоставляемую автономию, никто не отклоняется далеко от курса.

Таким образом, дисциплина внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что  действительно важно. Система разделяемых ценностей и жестких правил может обеспечить структуру, в которой практическая автономия будет в порядке вещей.

Но невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы люди начали задавать себе не сегодня, хотя как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка и Европа переживали настоящий бум менеджмента.

 В школах  бизнеса  и университетах сформировалось  два крупнейших направления. Первое  было ориентированы на расчеты,  оно видело в количественных  методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать и вариантах решений, являющихся с большей вероятностью оптимальными. Это направление менеджмента и сейчас актуально.

 Другая школа  видела истоки решаемых проблем  не в цифрах, а в людях, труд  которых лежит в основе всех  результатов. Ее представители  считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы  и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой "поведенческой школы".

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает  очень серьезное влияние на процесс  обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его "решетке" менеджмента.

 Что такое  "решетка" менеджмента? Каждый  управляющий должен знать свою "решетку", она поможет иметь  правильную ориентировку, четче определить квалификацию. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей "гуманизации", пришли к выводу, что любой результат достигается  в "силовом поле" между производством и человеком. Первая "силовая линия" ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек  производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.

Этот стиль  управления ставит на первое место  человеческие отношения, производительность оказывается  на втором плане. Девизом  становится утверждение, что на предприятии  надо оставаться "человеком". Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не  отрабатывается  содержание, то груз перекладывается на других.

А теперь идеал: наивысшие результаты при  максимальном учете потребности людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и другие сторонники "решетки" менеджмента убеждены в том, что не только можно, но и нужно его достигать. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях, которые состоят в ничегонеделаньи, не в совместном чаепитии или проведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф. Херцбер, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные из возможных мотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. При этом, конечно далеко не все рабочие места предоставляют возможность распознать результат собственного труда, он может полностью "потеряться" и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовой деятельности, результаты которой не являются общественно признанным. В этих случаях на место непосредственного  результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель - заработная плата.

Вопросам определения  комплекса знаний, умений, личных и  деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

 Однако некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский профессор Е. Старосьяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать "грубыми". В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия будут поддержаны.

 Однако большинство  специалистов все же считают,  что нельзя общие требования к менеджерам ставить в непосредственную зависимость от условий работы на предприятиях. Ведь условия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, менеджеру необходимо иметь способность менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом-то заключается, в частности, способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам  менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.