Управление командой проекта

Содержание.

1. Формирование и развитие команды.……………….………….3

2.Управление командой  проекта………………………………..…4

3.Вывод…………………………………………………………….…..8

4. Список используемых  источников………………………….…..9

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Формирование и развитие команды.

 

При организации работы над  проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта и организация эффективой работы команды. Разберем подробнее что такое команда проекта.

Команда проекта - одно из главных  понятий управления проектами. Это  группа сотрудников, непосредственно  работающих над осуществлением проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Суть команды- в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некого значения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной реализации. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории: технические или функциональные, т. е. профессиональные навыки; навыки по решению проблем и принятию решений: навыки межличностного общения.

Основными характеристиками команды являются: состав, структура  и групповые процессы.

Состав- совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

Структура рассматривается  с точки зрения функций,  выполняемых  отдельными членами команды, а так  же с точки зрения межличностных  отношений в ней.

К групповым процессам  относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения  группы, процесс группового давления, выработки решений.

2.Управление командой проекта.

 

Управление командой проекта  включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

Для управления командой используются следующие инструменты:

Наблюдение и  обсуждение. Наблюдение и обсуждение являются инструментами для контролирования процесса выполнения работ и настроения внутри команды проекта. Многие руководители проектов имеют низкую коммуникабельность и испытывают сложности в общении. Для таких руководителей рекомендуется осуществлять управление командой проекта методом «прогулки». Руководитель проекта регулярно обходит пространство офиса, в котором работает команда. Встречая члена команды, руководитель начинает разговор произвольной фразой, «С каким счетом закончился вчерашний матч?». Член команды, как правило, после некоторого обсуждения результатов игры перейдет (с таким же увлечением) к рассказу о выполнении проекта. Метод «прогулки» позволяет сделать процесс коммуникации более свободным и искренним.

Оценка эффективности  выполнения работ проекта. Оценка эффективности — это инструмент, позволяющий:

• уточнить правильность распределения ролей и ответственности;
• организовать получение исполнителями оценки их работ (особенно положительных оценок, стимулирующих производительность труда); 
• выявить неизвестные ранее проблемы;
• разработать индивидуальные планы повышения квалификации;
• определить ближайшие цели.

Урегулирование  конфликтов. Конфликт возникает, когда одна из конфликтующих сторон полагает, что другая сторона делает что-то, препятствующее достижению поставленной цели. Мерой конфликта является неудовлетворенность несогласованных сторон. Конфликт считается разрешенным, когда неудовлетворенность обеих сторон снижается до приемлемого уровня. Существуют специальные методы для разрешения конфликтов. К ним относятся: принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы, уклонение. Выбор метода связан с желанием получить немедленное влияние на конфликт или долгосрочное воздействие.  
 
Способ разрешения конфликта «Принуждение» заключается в принуждении к согласованию одной стороной другой стороны и применяется, когда одно лицо имеет власть над другим лицом, участвующим в конфликте.

 
Способ «Сглаживание» минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться.

 
Способ «Компромисс» подобен сглаживанию, однако, если компромиссы закрепляются документально, то это может быть окончательным решением конфликта.

 
Способ «Решение конфликта» основан на предположении, что все разногласия должны иметь правильное решение. Это наилучший способ разрешения конфликта, поскольку работа над разногласиями раскрывает факты, подтверждающие правоту одной из сторон. 
 
«Уклонение» является самым плохим способом разрешения любой конфликтной ситуации. Разрешение конфликта откладывается на неопределенный срок, что оказывает отрицательное воздействие на команду проекта.

Журнал регистрации  проблем. В процессе управления командой проекта следует вести журнал регистрации проблем, где в письменной форме указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку (таблица 9.6). Такой журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда будут решены те или иные проблемы. Проблемы могут возникать из-за разногласия во мнениях, из-за неожиданно возникших непредвиденных обязанностей, выполнение которых необходимо поручить кому-либо из членов команды.

Запрошенные изменения. Если изменения в кадровых назначениях, вызванные плановыми перестановками или непредвиденными обстоятельствами, могут оказать влияние на план проекта (увеличение сроков в расписании проекта или увеличение бюджета), необходимо оформить запрос на изменения, который будет рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями. 

Активы организационного процесса (обновления).При завершении процесса управления персоналом обновляются:

• Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации руководителем проекта должны быть подготовлены представления на каждого члена команды проекта, с которым ему приходиться взаимодействовать. 
• Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, должны быть документированы и могут включать в себя:
• организационные диаграммы проекта, описания позиций и планы управления обеспечением проекта персоналом; 
• принципы, методы урегулирования конфликтов и процедуры поощрения;
• специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта;
• проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.

Очень важное значение при управлении командой проекта играют лидерские качества руководителя проекта. Основные виды власти в проекте:

• формальная – «Делай то, что я говорю, потому что я твой начальник»
• поощрительная-  «Ты очень хорошо сделал работу и я решил выписать тебе премию»
• взыскательная – «Если ты не сделаешь работу вовремя, лишишься премии»
• экспертная- «Наш руководитель- мировой эксперт, мы уважаем его мнение и сделаем так, как он сказал»
• ссылочная- Выполнение требований регламента- не моя прихоть, а требование генерального директора компании.

 

 

 

 

 

 

 

Вывод.

 

Управление командой проекта  включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности  исполнения проекта. Команда управления проектом наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку эффективности работы членов команды. Результатами управления командой проекта являются запросы на изменение, обновления плана управления человеческими ресурсами, решение проблем, предоставление входящей информации для оценки эффективности работы и добавление накопленных знаний в базу данных организации.

Для управления командой проекта  требуются различные управленческие навыки по организации командной  работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной команды. Управление командой предполагает наличие комбинации навыков, среди  которых особое значение приобретают  навыки общения, урегулирования конфликтов, навыки ведения переговоров и  осуществления руководства. Менеджеры  проектов должны давать членам команды  задания, требующие серьезных усилий, и обеспечивать поощрение за высокую  эффективность работы.

 

 

 

 

 

4. Список используемых  источников.

 

 

 Шестаков С.С. Основы информационного менеджмента / С.С. Шестаков. - Иркутск: ИГЭА, 2007

2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М., 2009.
3. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ; Учебник для вузов. М., 2009
4. Баланова С. «Шесть сигма» в ЗМ: Материалы конфе ренции «Управление проектами в компании» //«Ведомости». — 2002. — 14 июля.- с.48-56
5. Построение эффективной команды. — М.: МЦДО «Линк»
6. www.pmi.org — сайт Института управления проектами; содержит онлайновый вариант «Информационного сборника по вопросам управления проектами»
7. www.e-xecutive.ru- сайт сообщества профессиональных менеджеров, содержит раздел публикаций со специальным подразделом, посвященным управлению проектами.