Управление служебной карьерой

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение……………………………………………………………..…2

1.Управление  служебной карьерой…………………………………...3

 

2.Формирования кадрового резерва предприятия……………….......7

 

Заключение……………………………………………………………..9

 

Список использованных источников………………………………..10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В данной контрольной работе изложены основные теоретические вопросы построения служебной карьеры в организации. В работе подробно рассмотрены понятия карьеры и этапы, планирования карьеры работников и системы служебно-профессионального продвижения.

Управление служебной карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование и контроль служебной карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера – предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Управление служебной карьерой

Для развития персонала и повышения его заинтересованности в повышении квалификации огромное значение имеет организация служебного роста работников.

Карьера - последовательность этапов развития человека.

Существует два вида карьеры: профессиональная (углубление знаний  и навыков в одной специальности) и внутриорганизационная – охватывает все стадии развития работников.

Одним из направлений кадровой работы в организации, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, является планирование карьеры.

Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств. При составлении плана карьерного роста руководителя и специалиста необходимо:

- рассмотреть последовательность  возможного занятия должностей  в линейных структурах или  аппарате управления;

- определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения  квалификации руководителя и  специалиста на различных этапах  его деятельности;

- предусмотреть систематическую  оценку и контроль результатов  труда, культурно-технического и  профессионального роста, накопления  опыта, развития личности;

- оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической  деятельности в условиях рыночных  взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

- учесть, что с течением времени  при переходе из одной должностной  категории в другую, с переменой  сфер деятельности изменяются  качества работника и требования  к нему, как правило, возрастают.

Основой прогнозирования вакансий и замещения должностей могут служить методические рекомендации по планированию карьеры.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые: ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.; стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских,коммуникативных,работоспособностью,стрессоустойчивостью,ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развитияи перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Карьера осуществляется в несколько этапов:

1. становление (адаптация, получение опыта);
2. продвижение к более высокой должности;
3. сохранение и закрепление достигнутых результатов;
4. завершение карьеры.

Этап становления — длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Хотя многие потребности человека в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап сохранения характеризуется действиями по   закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения.    
 
Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» — достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражение в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровы могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье. 

Скорость достижения высшей точки карьеры зависит как от человека, так и от системы управления карьерой. С приобретением работников опыта его энтузиазм растёт до определённого момента работы (около пяти лет), а потом падает.

Управление карьерой включает:

- разработку и осуществление  программы обучения;

- наличие открытой для всех  сотрудников информации о вакантных  местах;

- формирование и управление  кадровым резервом;

- постоянная поддержка и награждение  инициативных работников.

Для карьерного роста необходимо: правильный выбор будущей профессии; учиться, работать и правильно вести себя в коллективе; строить свою линию поведения в зависимости от коллектива; не стремиться сближаться с кем-либо из сотрудников, больше слушать, чем говорить; не ждать, пока руководитель заметит способности, а раскрывать их.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом.

Коучинг – это особая форма консультирования, которая является творческим партнерством. Это поддерживающее отношение к клиенту, ставящее основной акцент на то, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей. Это вид индивидуальной поддержки людей, задачей которых является профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Главные задачи коучинга:

1) Разрешение проблемных ситуаций  клиента при помощи следующих  инструментов: эффективных вопросов, внимательного слушания, интуиции, обучения и совместного нахождения  жизненного баланса;

2) Принятие конечного решения  клиентом;

3) Стимулирование самообучения;

4) Полное раскрытие потенциала  клиента;

5) Повышение мотивации клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Формирования кадрового резерва предприятия

Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностями к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к должности, прошедших систематизированную подготовку.

Классификация кадрового резерва:

1. по виду деятельности: резерв развития (группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений ) и резерв функционирования (в данный момент времени);
2. по временному назначению: кандидат, может быть, выдвинут на должность в настоящее время или в ближайшие один – три года.

Принципы формирования кадрового резерва:

1. принцип актуальности;
2. принцип соответствия кандидата должности;
3. принцип перспективности кандидата.

Источники формирования кадрового резерва: руководители дочерних предприятий и филиалов; специалисты, имеющие соответствующее образование и зарекомендовавшие себя; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Основные этапы работы с кадровым резервом:

1. анализ потребности в кадровом резерве (определение текущей и перспективной потребности в кадрах, определение фактической численности подготовленного в данный момент резерва; определения примерного процента выбытия из резерва отдельных работников; определение персональной ответственности руководителя ).
2. Формирование и составление списка резерва (определение кого включать в резерв, какое обучение необходимо пройти). При формировании списка кандидатов необходимо учитывать: требования к должности; профессиональную характеристику работников; перечень должностей, на которые претендует кандидат; рекомендации.
3. Подготовка кандидата, включающая следующие программы подготовки : общая программа (теоретическая подготовка); специальная программа; индивидуальная программа;
4. Социально-психологическая подготовка кандидата . Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.