Функции менеджмента

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Под функциями понимают основные задачи, стоящие перед менеджментом, которые необходимо решить, чтобы достичь цели организации. Первым формулировку содержания этих функций дал родоначальник современного менеджмента Анри Файоль в 1916 году.

Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью организации:

1) планирование - при ее реализации менеджер на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие, близкие к прогнозам;

2) организация заключается в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей. Она реализуется через создание организации, подразделений и рабочих мест, определении порядка их функционирования, обеспечение деятельности необходимой документацией;

3) координация* - упорядочение и согласование работы различных элементов системы или взаимодействующих систем в процессе их совместной деятельности путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь и т.д. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей;

4) мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития. Это необходимый вид деятельности менеджера при воздействии на подчиненных. При этом определяются потребности людей, и подбирается наиболее подходящий и действенный в данной ситуации способ их удовлетворения;

5) контроль - система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект. Основной элемент - учет, т.е. сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.

 

 

Виды контроля в менеджменте

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости  от времени, принято делить на три  основных этапа:

1. Предварительный.
2. Текущий.
3. Заключительный.

Предварительный контроль

Предварительный или входной  контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного  действия является обеспечить все необходимые  условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Предварительный контроль в  большей части ложится на плечи  представителей кадровой службы, которым  с помощью тестов и собеседований  предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие  перед организацией.

Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте  – оценка финансовых и материальных ресурсов компании. Главные средства оценки финансовой сферы – такие  документы, как бюджет или смета  организации, а материальные возможности  определяются проверкой состояния  складских помещений, наличием сырья, гарантированностью поставок.

Текущий контроль

Следующая форма контроля в менеджменте – текущая оценка, которая проводится непосредственно  в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать  производственный процесс и максимально  скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все  отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их. Есть две формы  текущего контроля в менеджменте  – стратегическая и оперативная. Оперативный контроль проводится в  то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала. Что касается стратегической составляющей, она показывает эффективность использования  ресурсов предприятия в рамках достижения глобальной цели. Выясняется, происходит ли во всех подразделениях внедрение  новых методов работы, ведется  ли поиск более совершенных технологий и т.д.

Заключительный контроль

Третий вид контроля в  менеджменте – заключительный, который  производится после окончания производственного  процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы  организации на будущее.

Контроль так же делится на:

1. Внешний – осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками – контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

- по результатам  контроля происходит оценка деятельности  сотрудников и связанные с  ней поощрения, наказания и  продвижения по службе;

- постоянный контроль  говорит о том, что данной  сфере деятельности руководство  придает особое значение, следовательно,  необходимо проявлять хотя бы  показное усердие, чтобы выделится  на фоне остальных;

- итоги контроля  обычно обсуждаются в коллективе  и многие стараются работать  лучше, чтобы прославиться, то  есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

- должна быть  предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего  не делая, пытается создать  видимость активной и добросовестной  работы. Обычно это делается с  помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные  нормативы работы, а результат  не проходит рыночную оценку потребителем.

- цели, которые  ставятся перед работниками в  системе внешнего контроля, должны  быть достаточно труднодостижимыми.

- по итогам  внешнего контроля обязательно  должно следовать поощрение или  наказание.

Для обеспечения  этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших  материальных и трудовых затрат. При  усложняющейся деятельности организации  она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) – исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Условия внедрения самоконтроля:

- групповые формы  работ и принятия решений;

- здоровый морально  – психологический климат в  коллективе;

- демократический  стиль руководства.

Выбор соотношения внутреннего и внешнего контроля зависит от:

1. От стиля  управления организацией.

2. От возможности  получать надежную объективную  оценку результатов деятельности  работников и спросить с них  персонально за выполненные задания.  Если это возможно, преобладает  внешний контроль.

3. От характера  подчиненных.

4. От микроклимата  в коллективе.

5. От принятой  системы вознаграждений. Индивидуальная  – внешний, коллективная –  внутренний.

Системы обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о  полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение  начальника подчиненным о том, что  их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути движения к поставленным перед нею целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и  работают на одних принципах. Эти  системы: 1) имеют цели; 2) используют внешние ресурсы; 3) преобразуют внешние  ресурсы для внутреннего использования; 4) следят за значительными отклонениями от намеченных целей; 5) корректируют эти  отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Организационные системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых  характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с  обратной связью являются все виды ресурсов: материальные, финансовые и  человеческие. «Выходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство  организационных систем-контроля с  обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний  для таких систем элемент —  это менеджер, который регулярно  воздействует на эту систему, внося  изменения как в ее цели, так  и в процесс функционирования.