Школа человеческих отношений

Школа человеческих отношений

 
    В 30 — 50-х гг. ХХ в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Ее отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинули положение о том, что «человек — главный объект внимания».  
  
    Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с именем профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо, который участвовал в проведении известного «Хоторнского эксперимента» . Эксперимент сыграл огромную роль в утверждении новой школы, но ее возникновение связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863 — 1916). Именно Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. Он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. 
    Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей). 

 
    Большой интерес к исследованиям  психологических аспектов менеджмента  проявляла Мэри Паркер Фоллет (1868 — 1933). Она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллет выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон. 
  Заслугой Мэри является попытка совместить три школы в менеджменте: научного управления, административную школу и школу человеческих отношений. Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.  
  
    Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений, безусловно, принадлежит американскому психологу Элтону Мэйо. Опыты в Хоторне (недалеко от Чикаго) на предприятиях фирмы «Вестерн электрик» продолжались с 1927 по 1939 г. и не имеют аналогов по продолжительности и глубине исследований в области управления.  
        Хоторнский эксперимент ознаменовал новый этап в развитии науки управления производством, в развитии менеджмента. Было признано, что производительность труда работника зависит не только от технических факторов, но и от взаимоотношений в коллективе. Было осознано, что успешное управление возможно лишь при учете социального и психологического факторов.  
  
    В наши дни разработаны так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, которым должен следовать менеджер. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские заповеди. Например, менеджеры фирмы «Дженерал Моторс» руководствуются следующими правилами: 
   - Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения; 
   - будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно; имей бесконечное терпение; 
   - будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным; 
    - будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения; 
    - будь краток; 
   -  всегда благодари подчиненного за хорошую работу; 
   -  не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица; 
    -  не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу; 
    - не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им; 
    - никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени; 
    - если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку; 
и т.д. 
  
    Принципы «школы человеческих отношений» во многом были противоположны принципам «школы научного управления». Анализ этих различий позволил американскому ученому Дугласу МакГрегору (1906 — 1964) разработать «теорию Х» и «теорию Y». Они отражали два типа взглядов на работников, что, соответственно, объясняло существование двух типов управления.  
  
    Для организации типа Х характерны следующие предпосылки: 
    1. Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается ее избегать; 
    2. Вследствие нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать те усилия, которые необходимы для достижения организацией своих целей; 
    3. Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации. Речь идет не о естественном стремлении любого человека к безопасности, а о стремлении избегать риска и связанной с ним возможной опасности. 
  
    Теория Y имеет следующие предпосылки: 
  
    1. Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека столь же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда, их соответствия или несоответствия его интересам, способностям и желаниям. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей.  
  
    2. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. 
  
    3. Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому. 
  
    МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа Y гораздо эффективнее, и рекомендовал менеджерам создавать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.  
  
    Фредерик Герцберг создал теорию двух факторов, влияющих на удовлетворенность человека своими действиями на производстве. Он заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность, являются двумя различными процессами. Факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис.1). 
 

  
Рис. 1. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности  

 
    «Отсутствие неудовлетворенности» не обязательно означает «удовлетворенность». Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном зависит  от факторов, связанных с содержанием  работы, с внутренними по отношению  к работе факторами. В то же время  отсутствие этих факторов не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг назвал эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило распространения: обычно их называют «мотиваторами», или «мотивирующими факторами». К ним относятся такие факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможности роста. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение, что играет мотивирующую роль. 
  
    Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это — внешние по отношению к работе факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», что является просто нормой.Эти факторы называют «факторами здоровья», «гигиеническими факторами», подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. 
   
    Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности (например, из-за низкой заработной платы, плохих условий труда) менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. Но и после того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов «здоровья» («гигиенических факторов») — бесполезное дело! Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов для достижения работниками состояния удовлетворенности, что будет предпосылкой высоких результатов труда, заинтересованного отношения работников к делу.