Минобрнауки
России
Федеральное
государственное
бюджетное образовательное
учреждение
высшего
профессионального
образования
«Ижевский
образовательный университет
имени М.Т.Калашникова»
(ФГБОУ
ВПО « ИжГТУ
имени М.Т.Калашникова»)
Факультет
«Менеджмент и
маркетинг»
Кафедра
«Бухгалтерский учёт
и анализ хозяйственной
деятельности»
Контрольная
работа
По
дисциплине « Менеджмент»
На
тему «Школа человеческих
отношений»,
«Сущность
управленческого
контроля и технология
контроля»
Выполнил
студент
2-23-1 СЗА
А.Н.Биянова
Проверил
преподаватель
Н.Н.Харитонова
2012
Содержание
1.Школа
человеческих отношений………………………………..3
2.Сущьность
управленческого
контроля……………………...6
3.
Технология контроля………………………………………...…7
4.
Заключение………………………………………………………13
5.Список
литературы……………………………………………..14
Школа
человеческих отношений
Возникновение новых идей в области
управления было связано с процессами,
происходившими в промышленном производстве
ряда стран. После окончания первой
мировой войны установилась временная
стабилизация экономики, которая была
прервана разразившимся глубоким и
продолжительным экономическим
кризисом 1929-1933 гг. Прежние научные
и классические подходы к управлению
производством при всей их научности
и практической ценности были не в
состоянии обеспечить необходимый
рост производительности труда.
Практика управления потребовала иных
способов руководства предприятиями,
которые учитывали бы не только возможности
лучшей организации, новой техники и технологий,
но и инициативу, энтузиазм работников.
Во второй половине 20-х гг. в США начались
исследовательские работы ученых, как
экономистов и инженеров, так и социологов
и психологов. Возникло новое направление
научных исследований—инженерная социология.
У его истоков стояли американские ученые
Ф.Дж. Ретлисбергер, У. Мур, француз Ж. Фридман
и др. Возглавил новое направление, получившее
название школы человеческих отношений, профессор
Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949).
Американские исследователи полагают,
что данная школа возникла как оппозиция
тейлоризму.
Э. Мэйо, видный специалист в области менеджмента,
с группой инженеров провел ряд научных
экспериментов в компании «Вестерн электрик»,
впоследствии ставших известными как
«Хоуторнские эксперименты». Результаты
проделанной работы Э. Мэйо позволили
повернуть управленческую мысль в сторону
ориентации на человека и социальные стороны
производственного процесса, а также на
роль коллектива в успешной работе всего
предприятия. Его выводы состоят в следующем:
четко разработанные трудовые операции
и высокая заработная плата не всегда
приводят к повышению производительности
труда;
- внутренние силы взаимодействия в коллективе
или группе работников между собой могут
превзойти усилия руководителей;
- поведение человека на работе и результаты
его труда во многом зависят от социальных
условий и отношений между рабочими и
менеджером;
- в отличие от Ф. Тейлора, Э. Мэйо считал,
что рабочий по своей природе не ленив
и если ему созданы необходимые условия,
то он будет проявлять инициативу и трудолюбие.
Эти положения по-новому ставили вопросы
взаимоотношений работников и требовали
отношения к человеку на работе как к личности
с ее социально-психологическими качествами
и чертами.
К таким же выводам пришла и доктор социологии Мери
Паркер Фоллет (1868-1933), которая одна из первых
определила сущность менеджмента как «обеспечение
выполнения работы с помощью других лиц». Она
считала, что для успешного управления
менеджер должен отказаться от формальных
отношений с рабочими и стать их лидером,
всегда считаться со складывающейся ситуацией,
действовать исходя из конкретных условий,
а не из предписанных функций управления.
Менеджер должен заботиться о формировании
коллектива, сплачивать его вокруг себя,
создавать атмосферу дружелюбия, взаимной
помощи и поддержки каждого работника.
Это позволит значительно повысить результаты
труда. Таким образом, центр исследований
переместился с поисков резервов роста
производительности труда за счет совершенствования
процесса производства на человека и его
поведение. Возникло бихевиористское
направление в менеджменте. Бихевиоризм (англ. behaviour
— поведение) как направление в американской
психологии возник в начале XX в. и стал
предметом внимания менеджеров, которых
особенно интересовали вопросы реакции
работников на различные стимулы к труду.
Со второй половины 30-х гг. школа человеческих
отношений дополнилась поведенческими
концепциями. Вклад в развитие этой концепции
внесли американские ученые Абрахам Маслоу (1908-1970) и
Дуглас Мак-Грегор (1906-1964). А. Маслоу разработал
теорию потребностей, известную как «пирамида
потребностей». В ней потребности человека
можно представить в виде пирамиды, в основании
которой лежат первичные, физиологические
потребности, а ближе к вершине — духовные.
Выявить их и использовать является задачей
менеджера.
Дуглас Мак-Грегор разработал теорию двух
типов поведения человека на работе и
в соответствии с этим двух способов управления
работниками. Это теории «X» и «Y». По теории
«X», люди в данной организации изначально
ленивы и стремятся избегать лишней работы,
они работают только по принуждению и
желают, чтобы ими управляли. По теории
«Y» — работа для здорового человеческого
организма является потребностью, следовательно,
менеджер должен обеспечить такие условия,
при которых работник мог бы удовлетворять
не только физиологические, но и духовные
потребности.
Более подробно их взгляды на проблемы
управления будут рассмотрены в последующих
главах учебника.
Поведенческий подход к управлению стал
в США настолько популярным, что охватил
не только промышленность, но и все сферы
управленческой деятельности. Главное
в этом подходе состоит в том, чтобы подобрать
способы воздействия на человека в соответствии
с наукой о его поведении.
В России сторонником социального подхода
к управлению был Н.А. Витке, выдвинувший
и обосновавший «социально-трудовую»
концепцию.
По его мнению, управление является единым
целостным процессом, который управляется
административной функцией. Чем выше находится
звено управления в иерархической пирамиде,
тем больше в нем доля административных
действий и направлений по сравнению с
техническими. Администраторы должны
быть строителями людских отношений в
коллективе, создавать в нем благоприятную
социально-психологическую атмосферу,
«дух улья», взаимной поддержки.
Н.А. Витке сформулировал ряд требований
к управленческому персоналу, среди которых:
умение подобрать персонал нижестоящего
уровня; четко распределять между ними
служебные обязанности; уметь намечать
цели и координировать работу подчиненных;
осуществлять контроль и т.д.
Период развития школы человеческих отношений
и поведенческой концепции в нашей стране
приходится на годы первых пятилеток,
когда господствовал трудовой энтузиазм,
стремление к приобретению технических
специальностей и инженерного образования,
диктуемых потребностями индустриального
развития страны. На предприятиях возникло
новое движение — ударничество, которое
ста ло широко использоваться в практике
управления.
Сущность
управленческого
контроля
Контроль — это
процесс обеспечения достижения организацией
своих целей. Он представляет собой систему
наблюдения и проверки соответствия процесса
функционирования управляемой подсистемы
принятым решениям, а также выработки
определенных действий.
Существует три
аспекта управленческого контроля:
- установление
стандартов — точное определение целей,
которые должны быть достигнуты в определенный
отрезок времени. Оно основывается на
планах, разработанных в процессе планирования;
- измерение того,
что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого
с ожидаемыми результатами;
- подготовка
необходимых корректирующих действий.
Менеджер
должен выбрать одну из трех линий
поведения: ничего не предпринимать, устранить
отклонение или пересмотреть стандарт.
Выделяют
следующие виды контроля:
- предварительный
контроль. Осуществляется до фактического
начала работ. Средства осуществления
— реализация определенных правил, процедур
и линий поведения. Используется по отношению
к человеческим (анализ профессиональных
знаний и навыков, необходимых для выполнения
должностных обязанностей, отбор квалифицированных
людей), финансовым (составление бюджета)
и материальным ресурсам (выработка стандартов
минимально допустимых уровней качества,
проведение проверок);
- текущий контроль.
Осуществляется непосредственно в ходе
проведения работ. Базируется на измерении
фактических результатов, полученных
после проведения работы. Для осуществления
контроля аппарату управления необходима
обратная связь;
- заключительный
контроль. Одна из функций состоит в том,
что контроль дает руководству информацию,
необходимую для планирования, если аналогичные
работы предполагается проводить в будущем.
Также способствует мотивации, так как
измеряет достигнутую результативность.
Технология
контроля
Технология
контроля осуществляется по следующей
схеме:
- выбор концепции
контроля (система, процесс, частная проверка);
- определение
целей контроля (целесообразность, правильность,
регулярность и эффективность контроля);
- установление
норм контроля (этические, производственные,
правовые);
- выбор методов
контроля (диагностический, терапевтический,
предварительный, текущий, заключительный);
- определение
объема и области контроля (сплошной, эпизодический,
финансовый, качества прод укции).
Функция управленческого контроля ориентирована
на подведение итогов реализации управленческого
цикла, оценку качества, экономичности
и
целесообразности выполнения каждой функции
управления и, самое главное, определение
состояния разрешения управленческой
проблемы, ради чего,
собственно, вся эта работа и выполнялась.
Контроль завершает управленческий цикл,
и на этом этапе невозможно внести в него
какие-либо коррективы, мы
можем лишь констатировать, анализировать
и делать выводы, которые могут пригодиться
в дальнейшем.
Система контроля обеспечивает обратную
связь между ожиданиями, определенными
первоначальными планами, и реальными
показателями деятельности
организации.
Для создания действительно эффективного
управленческого контроля нужна такая
система, которая могла бы прежде всего
своевременно сообщать о
необходимости упреждающих корректирующих
действий. Если нет возможности упреждать
проблемы и отклонения, то контроль становится
действенным лишь
тогда, когда по его итогам или в его ходе
принимаются меры по устранению недостатков
и причин, порождающих нежелательные явления.
Взгляд в прошлое
все-таки лучше, чем непринятие никаких
действий.
В процессе контроля можно получить ответы
на следующие вопросы:
1.Чему мы научились?
2.Что в следующий раз следует делать иначе?
3.В чем причина отклонений от намеченного?
4.Какое воздействие оказал контроль на
принятие решений?
5.Было ли воздействие контроля позитивным
или негативным?
6.Какие выводы следует сделать для выработки
новых целей?
Причины выявляемых отклонений могут
быть многочисленны и разнообразны:
- ошибка руководителя при выборе путей
решения проблемы, делегировании, мотивации;
- небрежно проведенный инструктаж, приведший
к ошибкам и лишней трате времени;
- сознательное сопротивление группы исполнителей,
саботирующих реализацию решения и плана;
- недостоверная информация о ходе выполнения
решения и т.п.
Устранение всех этих причин связано с
серьезными моральными проблемами. Руководитель
должен признать свою ошибку, что всегда
очень нелегко, ибо это
удар по его самолюбию. Непризнание же
ошибки чревато серьезными последствиями,
признание — ущерб авторитету.
Чтобы система контроля была эффективной
и минимизировались отрицательные психологические
последствия, ее необходимо периодически
оценивать.
Критериями такой оценки могут быть:
1. Выполнение задач контроля — контроль
должен определять совпадения или отклонения
в системе управления организацией; способствовать
своевременному устранению отклонений,
выработке эффективных решений. Для оценки
системы контроля по этому критерию необходимо
дать ответ на
следующие вопросы:
- спроектирована ли система контроля
так, чтобы обеспечить существенные, а
не тривиальные измерения?
- предоставляет ли система контроля менеджерам
информацию, на основе которой можно действовать
в разумных временных рамках.
2. Экономичность контроля — следует оценить
расходы, связанные с обнаружением и устранением
выявленных в процессе контроля недостатков;
затраты на
персонал и технику контроля.
3. Эффект влияния на людей — необходимо
выяснить, вызывает ли у работников применяемая
система контроля положительные стимулы
или негативные,
стрессовые реакции. Для повышения эффективности
контроля и избежания его отрицательного
влияния на людей рекомендуется:
- устанавливать осмысленные стандарты,
воспринимаемые сотрудниками;
- обсуждать с сотрудниками ожидаемые
результаты;
- устанавливать жесткие, но достижимые
стандарты;
- избегать чрезмерного контроля;
- вознаграждать за достижение стандартов.
Система контроля характеризуется определенной
целенаправленностью. Это свойство системы
проявляется в том, что все элементы и
звенья контроля
служат общей цели — обеспечению эффективного
управления.Важно выделить еще одну характерную
черту контроля как системы. Контроль
является
информационной системой, включающей
сбор, обработку, хранение и передачу контрольной
информации.
Люди являются неотъемлемым элементом
контроля, что требует обязательного учета
их поведения. Только знание того, что
работа контролируется, часто
стимулирует людей к качественному и эффективному
ее выполнению.
Вместе с тем отрицательные последствия
контроля часто являются побочными результатами
его влияния на поведение людей, например:
- Поведение, ориентированное на контроль,
которое формируется в связи с тем, что
сотрудники организации знают, что их
ошибки и успехи в тех областях, где
руководство установило стандарты и последовательно
выполняет процедуру контроля, служат
основанием для распределения вознаграждений
и наказаний.
Поэтому подчиненные обычно делают то,
что начальство хочет видеть при проверке.
Они всячески заостряют внимание на работе
в тех областях, где
проводится контроль, и пренебрегают своими
обязанностями там, где измерения не проводятся.
- Получение непригодной информации, которое
является следствием того, что контроль
может побуждать людей выдавать организации
непригодную
информацию. Например, предлагая новый
проект, менеджеры переоценивают объем
необходимых ресурсов. Если высшее руководство
по привычке
уменьшает объем финансирования по сравнению
с заявкой, то завышение заявок увеличивает
вероятность получать средства как раз
в нужных размерах.
Технология процесса контроля
Контрольная деятельность может быть
осуществлена лишь при наличии планов
и организационной структуры. План организации
и планы подразделений
содержат те оценочные стандарты, по которым
и возможно определить качество и эффективность
выполненной работы. Основные этапы процесса
контроля:
1.конкретизация оценочных нормативов
(стандартов);
2.сопоставление фактических результатов
с нормативами;
3. выработка и предложение практических
корректирующих рекомендаций.
Первый этап. Стандарты (оценочные нормативы)
— это конкретные цели, степень достижения
которых поддается измерению. Они должны
иметь временные
рамки, в которых должна быть выполнена
работа, и конкретный критерий, по которому
оценивается работа. Установление стандартов
позволяет сопоставить
реально сделанную работу с запланированной.
Достаточно легко установить стандарты
для величин, поддающихся количественному
измерению, но многие цели не поддаются
количественному выражению
напрямую. В этом случае необходимо найти
их косвенное выражение через другие показатели.
Второй этап процесса контроля состоит
в сопоставлении реально достигнутых
результатов с установленными стандартами.
На этом этапе необходимо
предпринять следующие действия:
- определить масштаб допустимых отклонений;
- измерить результаты;
- оценить полученную информацию о достигнутых
результатах;
- сравнить результаты работы с установленными
стандартами.
Система контроля должна срабатывать
только при наличии заметных отклонений
от стандартов. Для этого руководство
устанавливает масштаб допустимых
отклонений. Если обнаруживаются отклонения,
не выходящие за рамки этого масштаба,
то такие отклонения не вызывают тревоги.
Самый трудный и дорогостоящий элемент
контроля — измерение результатов, позволяющее
установить, насколько удалось соблюсти
установленные
стандарты. Здесь важно правильно выбрать
единицу измерения, определить частоту
измерений. Все это определяется спецификой
вида деятельности,
подлежащей контролю.
Третий этап. На данном этапе менеджер
определяет, какие действия следует предпринимать:
- невмешательство в работу если фактические
результаты совпадают с установленными
стандартами или имеющиеся отклонения
невелики (не превышают
масштаб допустимых отклонений), то лучше
ничего не предпринимать;
- устранение отклонений если фактические
результаты имеют значительные отклонения
(превышающие масштаб допустимых отклонений),
то следует
установить причины отклонений и добиться
возвращения к правильным действиям;
- изменение стандартов если в процессе
реализации плана становится ясно, что
планы составлены слишком оптимистично
(пессимистичны) и требования
стандартов выполнить практически невозможно
(чрезвычайно легко), то в таких случаях
стандарты пересматриваются в сторону
понижения (повышения).
Принципы и типы управленческого контроля
Условия действенности управленческого
контроля:
-конкретизация наиболее важных исходных
факторов;
-построение модели контроля;
-особое внимание динамике модели;
-постоянная корректировка выбранных
исходных факторов;
-оценка расхождения между планируемым
и фактическим;
-определение возможных корректирующих
действий.
Контроль не является вопросом доверия
или недоверия к сотрудникам. Это обязательный
компонент системы управления, который
реализуется в
обязательном порядке при соблюдении
ряда принципов:
-всеохватность;
-централизованность (руководитель должен
первым знать обо всех серьезных отклонениях,
сбоях от установленного плана, а если
это невозможно, то
контролировать самые важные участки
работы;
- адекватность содержанию деятельности
(система контроля должна быть приспособлена
к характеру деятельности конкретной
организации);
- контроль должен быть прямым (осуществляется
непосредственным руководителем, отвечающим
за выполнение соответствующих планов);
-стратегическая направленность (отражение
общих приоритетов организации и их поддержка);
- объективность (недопустимость использования
личных симпатий и антипатий руководителя
в отношении кого-либо из подчиненных
и, более того,
использования контроля как «карательного»
средства в работе с персоналом, в особенности
когда у руководителя имеется предубеждение
против того или
иного сотрудника; достигается введением
системы контроля по объективным показателям,
понятным и принятым всеми членами коллектива);
- гибкость (приспособление к происходящим
изменениям);
- контроль должен быть опережающим (должен
давать сигнал об отклонениях еще до того,
как они произойдут, чтобы можно было вовремя
поправить
положение);
- нацеленность на решение проблемы (а
не на ее выявление и констатацию);
- простота (обеспечивает лучшее понимание
целей и инструментов контроля, а значит,
и поддержку существующей системы контроля
персоналом
организации);
- приоритетность мониторинговых точек
(руководителю нет необходимости проверять
все до мелочей, достаточно сосредоточить
внимание на узловых
моментах деятельности, по которым можно
проверять ход выполнения работ);
- постоянство (чем меньше промежуток времени
между операциями контроля, тем выше активность
контроля и тем более действенные меры
можно принять);
- стандартизированность (критерии эффективности
работы должны быть выражены в поддающихся
проверке количественных или качественных
показателях,
дающих четкое и однозначное представление
о результативности деятельности);
- своевременность (обеспечение возможности
устранять отклонения прежде, чем они
примут серьезные размеры);
- экономичность (преимущества системы
контроля должны перевешивать затраты
на ее функционирование);
- автоматизация (должен осуществляться
автоматически при минимальном вмешательстве
руководителя);
- адекватность системы контроля личности
руководителя (система контроля должна
выбираться индивидуально для каждого
руководителя с учетом его
личностных особенностей);
-ориентация на человеческий фактор и
т.д.
Автор: Виктор Валентинович Травин, кандидат
экономических наук, доцент Академии народного
хозяйства при правительстве РФ, директор
"Школы кадрового
менеджмента" Академии, преподаватель
с двадцатилетним стажем.
Заключение
Для того
чтобы иметь представление о
том, что делается, не нужно контролировать
изо дня в день всех и вся. Вполне
достаточно держать под контролем
основные факты, от которых зависят
результаты в узловых видах деятельности.
Искусство руководства как раз
и заключается в том, чтобы
умело разработать процесс контроля.
Для этого необходимо, во-первых,
определить перечень возможных слабых
звеньев во взаимодействии работников
между собой и, во-вторых, продумать
систему наблюдения за ходом работ
каждого.
Процесс
контроля осуществляется разными руководителями
по-разному. Одни пытаются контролировать
все и вся, а некоторые не контролируют
вообще ничего. При выборе объема контроля
требуется исходить из степени развития
коллектива, а именно, чем ниже уровень
знаний и опыта работников, тем
объемней должен быть контроль, и наоборот,
чем выше их профессионализм, тем
больше обязанностей должен делегировать
руководитель, в том числе, он должен
отказываться от некоторого объема контроля,
взамен на самоконтроль.
Если
уровень контроля не соответствует
уровню развития коллектива, то это
отрицательно сказывается на производительности
всей организации: во-первых, при более
тщательном объеме, нежели требует
ситуация, тратится драгоценное время
руководителя, которое он мог бы
использовать для чего-нибудь другого,
с другой стороны, если не показать
малоопытным работникам на текущие
ошибки, то в следующий раз они
могут повториться, следовательно,
контроль должен быть текущим; во-вторых,
постоянный контроль раздражает сотрудников,
снижает мотивирующие факторы.
Таким
образом, контроль завершает управленческий
цикл и связывает результаты анализа
отклонений от желаемого состояния
объекта со всеми основными функциями
менеджмента. По данным контроля производится
корректировка ранее принятых решений,
плановых заданий, нормативов, показателей
или организационных условий
их выполнения, т.е. осуществляется обратная
связь в управленческом цикле.
Список
литературы
1. Блинов А.О.,
Василевская О.В. Искусство управления
персоналом. - М.: Гелан, 2001. - 411 с.
2. Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономист,
2006. - 670
3. Жигун Л.А. Менеджмент:
современные основы организации контроля
на предприятии. - М.: Феникс, 2007. - 470 с.
4. Кабушкин Н.И.
Основы менеджмента: - Учеб.пособие/Мн.:
Новое знание, 2002. - 336 с.
5. Мескон М., Альберт
М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:
Дело, 2000. - 704 с.