Экспертиза вакансии

Экспертиза вакансии

.

Экспертиза вакансии - жестко заданная процедура оценки вакантной должности, включающая в себя анализ деятельности на рабочем месте, определение параметров поиска кандидатов и определение требований к кандидату (критериев отбора из числа найденных кандидатов).

По сути, поиск нового сотрудника должен начинаться с экспертизы освободившейся или вновь созданной вакансии. Вы должны четко представлять себе, какую функцию несет эта должность для организации в целом, масштабы ее полномочий, ограничения компетенции и основные требования, предъявляемые к кандидату, то есть составить самую подробную неформальную должностную инструкцию. Кроме этого, в вашем арсенале должна быть информация о том, каких знаний и навыков она требует от соискателя, какие возможности предоставляет данная вакансия, какой подразумевает соцпакет, и каких психологических возможностей требует от кандидата. Проще говоря, вы заранее должны знать, кого ищете. Ведь известно, что домохозяйки не управляют государством, а академик не моет посуду в ресторане.

Чтобы нанять человека, вы должны владеть полной информацией об этой работе и о том, какие требования она предъявляет к соискателю. При описании идеального для конкретной должности кандидата учитываются многие факторы: текущая ситуация на рынке, компенсационный пакет на аналогичных позициях (оклад, премии, бонусы, проценты от прибыли/выручки, дополнительные льготы), профессиональные знания, личностные характеристики и функциональные обязанности. Очень важны причины появления вакансии, ее позиция в иерархической структуре компании, перспективы развития кандидата.

Параметры самой компании имеют такое же важное значение, как и параметры кандидата. Финансовое положение, стратегия, цели, организационная структура, принятые принципы управления, корпоративная культура, положение на рынке – обо всем этом у вас должна быть информация.

Для удобства давайте разделим главу на две части. Первая поможет облегчить сбор информации об условиях вакансии, вторая – сбор информации для создания портрета гипотетического кандидата, то есть какими навыками, знаниями, практикой и психологическими качествами должен обладать человек, чтобы соответствовать условиям должности. Имея такой портрет, вам легко будет, сравнивая его с каждым соискателем, выявить наиболее «похожего» кандидата. Предлагаем готовые формы, которые нужно распечатать и при необходимости внести изменения или дополнить.

 

 

 

 

 

 

 

Вакансия

Экспертиза вакантной должности в подразделении

___________________________________________________________________________

(наименование вакантной  должности)

 

Обоснование необходимости поиска:

___________________________________________________________________________

 

I. Описание  должности

1. Место должности в системе управления (структура предприятия/подразделения):

1.1. Подразделение предприятия, в котором появилась вакантная  должность;

1.2. Количество сотрудников  в подразделении;

1.3. Кто является непосредственным  руководителем, и какой он (личные  качества);

1.4. Есть ли непосредственные  подчиненные, и какие они (характер  команды);

1.5. Роль должности в  компании;

1.6. История должности, причины  и опыт поиска кандидатов, кто  занимал данную должность в  последнее время и где эти  люди сейчас (в смысле карьерного  роста).

 

2. Цели и задачи данной должности:

2.1. Ключевые цели и  задачи подразделения;

2.2. Для достижения каких  целей и задач компании необходима  данная должность;

 

3. Описание работы: (См. таблица 1, стр. 27.):

3.1. Существующие функции;

3.2. Перспективные функции;

3.3. Условия и место  работы:

3.3.1. Рабочее место;

3.3.2. Наличие технической  и информационной базы;

3.3.3. График работы с  указанием перерывов, выходных дней  и сверхурочных;

3.3.4. Необходимость и длительность  командировок;

3.3.5. Срок испытания по  данной позиции.

 

II. Перспективы  развития на данной должности

2.1. Перспективы роста  на 1 год, 3 года, 5 лет, возможные ступеньки  роста;

2.2. Возможные программы  по повышению квалификации, освоение  новых технологий;

 

III. Компенсационный  пакет

3.1. «Вилка» оплаты труда  на данной должности (минимум, максимум);

3.2. Оплата труда на  срок испытания;

3.3. Премии, бонусы, порядок  их выплаты;

3.4. Предоставление автомашины (если имеет место – марка);

3.5. Компенсация за использование  личного автотранспорта (если имеет  место – сумма в месяц);

3.6. Возмещение транспортных  расходов (если имеет место –  сумма в месяц);

3.7. Питание (в денежном  выражении);

3.8. Медицинская страховка (стоимость);

3.9. Другие льготы, предусмотренные  на данной должности;

3.10. Общая сумма всех  предоставляемых льгот в денежном  выражении.

 

Можно воспользоваться упрощенной схемой, ее не нужно распечатывать, достаточно будет по изложенным в ней позициям составить «сочинение на заданную тему»:

 

1. Описание работы

Название должности:

Отдел:

Ключевые задачи отдела:

Отвечает за:

Должностные обязанности:

Подчиняется:

Проблемы, которые необходимо решить наймом этого человека:

Результаты, ожидаемые от этого человека:

Роль в компании (самостоятельная/часть команды): Количество сотрудников в отделе:

Количество подчиненных:

Процент командировок от рабочего времени:

 

2. Абсолютный минимум требований Образование (специализация):

Необходимость второго образования:

Необходимые курсы, тренинги, сертификаты: Необходимые знания и навыки:

Навыки работы на компьютере (программы, уровень программиста, пользователя):

Знание иностранных языков (уровень владения):

Как иностранный язык будет использоваться в работе:

Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):

Пол, возраст:

Наличие российского гражданства:

 

3. Информация о возможном продвижении

Следующая ступенька для этого человека: Долгосрочные перспективы на этой должности: Возможные программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации (если да, то какие):

Положительные моменты работы сотрудника в отделе: Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании:

 

4. Информация о вознаграждении

«Вилка» оклада на этой должности (низшая ставка, средняя, высшая):

Премии для человека, занимающего эту должность (да/нет):

Способ выплаты премий:

Льготы, предусмотренные для этой должности: Предоставление автомашины (да (марка) /нет): Возмещение дорожных расходов (да (сумма в месяц) / нет):

Питание (в денежном выражении):

Медицинская страховка (да (стоимость)/ нет): Общая сумма в денежном выражении всех предоставляемых льгот:

 

Теперь необходимо привести всю информацию в надлежащий вид, для этого лучше составить два документа. Первый – для того, чтобы опираться на него в работе, – он составляется в свободной, удобной для вас форме. Для опытных «кадровиков», ориентирующихся в коллективе и производственных вопросах, достаточно будет пробежать глазами этот текст. Для начинающих рекомендуем детально изучить все позиции и вписать ответы в нашу форму, предварительно ее распечатав, или пропустив через ксерокс. Второй документ составляется для презентации вакансии соискателю. В нем будут кратко изложены основные позиции, чтобы на собеседовании вы могли четко изложить параметры предлагаемой вами должности, перспективы карьерного роста, дополнительного образования, предлагаемый «соцпакет» и т. п.

Кандидат

Эту таблицу нужно заполнять, опираясь на запрос вакансии (на примере бывшего сотрудника), требования коллектива или собственный опыт.

Создание портрета кандидата

Необходимо составить портреты идеального и допустимого кандидатов на вакантную должность, в последующем, после проведения всех поисковых мероприятий и обработке полученных данных вы сможете сопоставить полученную информацию о соискателе с экспертным портретом. Эта форма не случайно повторяется в главе СОБЕСЕДОВАНИЕ. На первом этапе, то есть сейчас, эту форму нужно распечатать и заполнить, затем проверить, насколько велико отклонение от идеального к допустимому.

На основании среднего отклонения или крайних характеристик колонку «идеальный» кандидат вы заполните до проведения собеседования, а во время самого собеседования впишете в колонку с данными «допустимого» кандидата фактические качества соискателя. Если предложенное нами содержание таблицы не соответствует вашей вакансии, измените ненужные строчки на более актуальные в обеих главах.

Кроме вышеописанных позиций у вас могут возникнуть дополнительные узкие, специфические требования к кандидату (если этого требует должность), например, скорость выполнения работы, пунктуальность и т. д. В этом случае вы можете составить для себя список дополнительных требований и уже непосредственно на интервью обсудить с соискателем их выполнение.

 

После экспертизы вакансии

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как мы часто вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно заранее определиться с правилами игры. Если есть возможность – вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами – шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для вакансии. Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (например, «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые составляющие или описать более четко.

4. Минимизируем свои усилия.Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень важные (от последних можно отказаться), оцениваем, какой информацией мы располагаем для оценки соискателя по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Еще одно важное дополнение относительно психологических качеств кандидата. Подбирая человека в команду, вы должны ориентироваться и на запрос самой команды, ведь новый человек в коллективе может расшатать сложившийся устой, внести не всегда желаемые и прогнозируемые изменения в психологический климат, могут возникнуть скрытые конфронтации и открытые конфликты. Все это может существенно дезорганизовать подразделение, снизить эффективность работы и подменить собой цели организации. Как часто, попадая на новую работу, мы со временем понимаем, что шипеть друг на друга из под «ковра», грамотно прогнуться, уметь «лизнуть» или «стукануть», играть «по правилам» и составляет изнанку, внутренний мир коллектива. Людям прямым и открытым достаточно трудно работать в таком коллективе. Вот и выходит, что половину своего потенциала такой человек расходует на всякие «организационные дрязги», а в итоге организация больше теряет, чем получает, развивая и поощряя подобные отношения. Или другой пример. В коллектив порядочных людей попадает новый сотрудник, и, глядишь, через месяц-другой его коллеги один за другим пишут заявления «по собственному желанию». Как говорится, кесарю – кесарево, иными словами, подбирать сотрудника нужно не только на должность, но и в коллектив. Хорошо, если в организации есть психолог или возможность нанимать его время от времени.

В этой книге нет главы про корпоративную культуру, психологический климат и адаптацию новых сотрудников, поэтому, не имея психологического образования, вам будет трудно разобраться в степени соответствия кандидата коллективу, так как это очень тонкий вопрос, однако можно попробовать построить психологический портрет кандидата на основе пожеланий коллектива, в котором образовалась должность. Для этого раздайте всем сотрудникам подразделения (коллектива) листочки и попросите написать, каким не должен быть кандидат. Постарайтесь не ограничивать полета фантазии и не давайте никаких примеров и уточнений, пусть люди укажут все, что сочтут нужным (вплоть до потных ладошек), но не больше трех пунктов.

Теперь сравните всю информацию и выберите среднестатистические пожелания, например, в четырех листах вы читаете «…он не должен пить из моей чашки»; или «…он не должен громко говорить». На основании этих «он не должен» вы сможете сделать дополнительные штрихи к портрету искомого кандидата. Конечно, тестов, которые позволят проверить, будет ли новый сотрудник пользоваться чужой посудой или нет, не существует, но если на собеседовании спросить: «брезгливый ли вы человек», то сразу станет понятно, пойдут ли кружки «в расход», ведь брезгливость заставляет «стеречь» не только свои, но и чужие вещи. Если вы ищите руководителя, то должны оценить коллектив, который будет в его подчинении. Важно подобрать такого руководителя, стиль работы которого будет соответствовать уже сформированному коллективу. Допустим, в отдел дизайна нужен неформальный демократичный руководитель, который не будет «наступать на горло» творческой мысли (ссылаясь на свой пост и правильное виденье мира), но в то же время сможет организовать не самых дисциплинированных творческих людей.