Типология Р.Рютеннгера (Дила-Кеннеди)

Типология Р.Рютеннгера (Дила-Кеннеди)

В зарубежной литературе приводится множество описаний различных типов  организационной культуры. Одной  из первых в данной области была типология Т.Дила и А.Кеннеди. В основе этой типологии лежит выделение двух критериев, оказывающих на ОК сильное влияние:

риск – насколько объективно и субъективно содержат в себе риск те или иные решения и действия, связанные с функционированием рынка;

обратная связь – насколько быстро выясняется, правильным ли было принято решение и эффективным ли было конкретное действие, а также сведения о реальных последствиях принятых решений, поступающих быстро или, по объективным причинам, медленно.

 На основе этой типологии  была разработана концептуальная  модель организационных структур  Рюттингера. По мнению автора, многообразие типов ОК обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности.

Административная культура. Она характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях и т.д. Стратегически эти организации настроены на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявляются сильно выраженная своеобразная динамика и мощные системы самосохранения. Сотрудники, как правило, аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться. Решения принимаются обдуманно, не спеша, подстраховываются со всех сторон. Общие характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Между результатом труда и вознаграждением прослеживается слабая связь. Основное внимание уделяется не тому, как сделать, а тому, что сделать. Отчетливая ориентация на внутренние проблемы выражается в ряде ритуалов: протокольные записи по всем случаям; хорошо отлажена система хранения документов; большое значение придается титулам, званиям, уровню должности. Руководитель, соответствующий данному типу ОК «может работать в обстановке длительного отсутствия информации о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации».

Культура перспектив. Эта культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науки и армии, в тяжелой промышленности, а также в нефтяных и газовых компаниях. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. принятые в условиях неопределенности решения сплачивают людей. Быстрой карьеры ни у кого нет. В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителей, но и для всей организации. Решения чаще всего принимаются на самом верху, никогда не бывают спонтанными, подвергаются самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается все исключительно медленно.

 Культура мгновенных побед. Эта культура, на которую откладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Эта культура встречается везде, где появляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Сотрудникам организации с такой культурой присущи бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу.

 Мнение лидера является  абсолютной истиной. Хотя целью  любой сделки является извлечение  прибыли, часто основным стимулом  становятся не деньги и не  титулы, а поклонение, воздаяние  должного в виде создания культов  личностей, «вождей», «звезд».

 Руководитель этого  типа организационной культуры  наиболее эффективен как руководитель  в экстремальных ситуациях, где  необходимо быстро принимать  ответственные решения в условиях  информационного «голода», а значит, управленческого риска.

 Культура мелких успехов. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском принимаемых решений. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле. Успех зависит от количества сделок с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение не приводит к кризису организации, поэтому риск здесь незначительный. В течение короткого времени можно получить обратную связь. Сотрудники склоны к принятию быстрых и несложных решений, к апробированию на практике нововведений. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим у культуры мелких побед имеются некоторые недостатки:

• количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи недостаточное внимание уделяется последующим проблемам;
• доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышления о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или постепенный упадок предприятия в последующем, продолжаются недолго.
• сотрудники чувствуют связь прежде всего с коллективом и меньше с организацией в целом.
• в сферах торговли высокая текучесть кадров.
• Руководитель стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей.

Типология Р. Рюттингера / Т. Дейла и А. Кеннеди

Исходя из понимания корпоративной  культуры как системы коллективно  разделяемых и принимаемых целей, ценностей, способов деятельности, Р. Рюттингер предложил типологию, которая опирается на два основания - степень риска принимаемых решений, – большой или малый, и обратную связь реальных последствий принятых решений, – быструю или медленную (См. рис 1)

^ Культура мелких успехов (культура  торговли/культура «усердной работы.

Характеризуется быстрой  обратной связью и относительно малым  риском. Характерна для торговых организаций, предприятий по сбыту, розничной торговле, может проявляться в политике. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда – дух сотрудничества и товарищества. Финансовые стимулы имеют не слишком большое значение. Вместе с тем порой ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития.

^ Административная культура (культура  процесса)

Такую культуру можно наблюдать  в случае присутствия в деятельности компании низкой степени риска и  медленной обратной связи. Особенно ярко проявляется в системе государственной  службы, в образовании, в крупных  административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Принятие решения здесь — процесс  длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно  организуются, что позволяет сотрудникам  в случае необходимости снять  с себя ответственность за последствия  решений. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и  местом в должностной иерархии, а  не личностными особенностями. Решения — какие бы они ни были — принимаются к исполнению. Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству.

^ Культура перспектив (инвестиционная  культура/культура крупных ставок).

Высокая степень риска  здесь связана с необходимостью долгое время находиться в неведении  относительно правильности или неправильности принятого управленческого решения, т.е. в наличии медленная обратная связь. Предполагается, что такую  культуру можно встретить в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в  науке и в армии, в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности. В ситуации неопределенности сотрудникам  приходится быть осмотрительными, осторожными, настойчивыми, сплоченными. Для того чтобы заслужить авторитет и  признание в организации, сотруднику необходимо проработать в ней  несколько лет.

^ Культура мгновенных побед  (спекулятивная культура/культура  «крутых парней»). Большой риск в управлении сочетается с быстрым получением реальной отдачи. Характерна для политики, моды, игры на бирже, операций с ценными бумагами, рекламного дела и др. Современный рынок предоставляет много возможностей для реализации именно этой организационной культуры, предполагающей проявление яркой, сильной, решительной, авантюрной личности. Такая харизматическая фигура требует от сотрудников безусловного подчинения, поклонения и веры в ее удачливость и «звездность». Сомнения в правильности цели организации и способов ее достижения, предлагаемых лидером, чуть ли не автоматически переводят носителя таких сомнений в разряд врагов.