Социально-психологические особенности рабочей группы

           1. Социально-психологические  особенности рабочей  группы

 

     Рабочая группа (коллектив) в своём внешнем выражении – это социальная группа, общность людей, объединённых совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи. С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение и взаимодействие его членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих потребностей, интересов и мотивов. В тоже время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп, - общественно значимой целью деятельности и наличием органов управления и руководства.

 

      Рабочие группы (коллективы) разделяются по формам собственности  (государственные, смешанные, частные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные), по формам  связи (контактные, неконтактные), по  численности (первичные, вторичные), времени действия (постоянные и  временные), степени формализованности (жёсткая и гибкая организации) и  т.д

 

      В рабочей группе  диалектически объединены два  компонента – материальный и   духовный. Материальный компонент  – это его конкретные индивиды, духовный – идеология и психология. Идеология рабочей группы включает  в себя совокупность идей и  взглядов, отражающих политические  установки, конечные цели трудовой  деятельности. Таковыми могут быть  служение политическому или религиозному  идеалу, служение обществу путём  удовлетворения существующего потребительского  спроса либо просто стремление  к наживе.

 

      Психология  рабочей группы – это совокупность определённых социально – психологических явлений, возникающих в процессе её формирования и функционирования на основе любых внутренних связей форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально – психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

 

        При анализе  содержания отношений  членов  рабочей группы можно  выделить  следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировоззренческую и сферу   межличностных отношений.

 

      Профессиональная  сфера охватывает отношения, складывающиеся  в процессе решения производственных  задач:

 

      - субординационные  отношения между  руководителями  и подчиненными;

 

      - отношения, связанные  с координацией  совместной деятельности;

 

      - отношения в системе  «человек-компьютер».

 

      Ценностно-мировоззренческая   сфера связана с взаимоотношениями  между личными и корпоративными  ценностями, нравственными установками,  преобладающими в данной социальной  группе. Данное соотношение может  варьироваться от полной поддержки  до глубокого несогласия и  конфронтации.

 

      Сфера межличностных  отношений  связана с удовлетворением  потребностей в общении и самоутверждении  личности в рамках коллектива, с удовлетворением своей профессиональной  деятельности, формальным и неформальным  статусом.

 

      Важной  качественной  характеристикой рабочей  группы  является ее зрелость. Она характеризуется  прочными связями между его  членами, возникающими на основе  общих ценностных ориентаций, прочными  неформальными отношениями между  его членами. Личные разногласия  быстро устраняются, дисциплина  носит сознательный характер, появляется  чувство гордости за свой коллектив,  складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность  раскрыть свой творческий потенциал,  с энтузиазмом относятся к  решению поставленных задач.

 

      Руководителей-практиков   не может не волновать вопрос  о  том, как измерить степень  зрелости той или иной рабочей  группы, перевести  качественную  характеристику в количественные  показатели. Интересную методику  предложили немецкие специалисты  В. Зигерт и Л. Ланг. Они предлагают оценить по четырёх балльной шкале степень  интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относятся: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить  себя при помощи инструкций и докладных  записок; недостаточную информированность  конкретных исполнителей; неясность  и недоступность целей деятельности сотрудников; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его  начальник или коллега; групповой  эгоизм; работник редко отождествляет  себя с принятыми решениями; дефицит  времени для спокойной и планомерной  работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания  длительны, часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают  себе дорогу; энтузиазм в работе – редкость; разделение коллектива на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных  наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д. Наличие приведенных выше признаков свидетельствует о серьёзных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

 

      Факторы, определяющие  степень зрелости рабочей   группы, её способность продуктивно   функционировать, можно условно   разделить на следующие:

1)технологические факторы, особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных ЭВМ и т.д.;

2)экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

3)организованные факторы, и прежде всего, стиль руководства;

4)ценностно–мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

 

      Две последние  группы факторов заслуживают   специального анализа, а пока  познакомимся с точкой зрения  двух британских консультантов   по управлению – Майка Вудкока  и Дейва Френсиса. Не претендуя на глубокие теоретические обобщения, они выдвигают десять ограничений, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

 

      Ограничение 1. Непригодность руководителя – его неспособность по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приёмы работы.

 

      Ограничение 2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлагают следующее распределение служебных ролей. В каждой рабочей группе: “поставщики идей”, “аналитики”, “направляющие”, “планирующие”, выполняющие роль “сдерживающего фактора” и несколько “исполнителей”. Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, один сотрудник может совмещать несколько из перечисленных ролей.

 

      Ограничение 3. Неконструктивный климат. Характерно отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого.

 

     Ограничение 4. Нечёткость целей – недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и членов коллектива к компромиссу. Авторы подчёркивают необходимость периодичной корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности, ожидаемых результатах.

 

      Ограничение 5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке членов коллектива, росту личного профессионализма.

 

      Ограничение  6. Неэффективность методов работы. Подчёркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

 

      Ограничение 7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и слабых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфронтацию. Однако на практике это трудно выполнить, так как требуется особая подготовка персонала и руководителей. Позитивное соперничество продуктивно, но есть реальная опасность перерастания его в конфликт.

 

      Ограничение 8. Не достаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой “развитый” сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать своё мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы, хорошо излагать своё мнение.

 

      Ограничения 9 и  10. Низкие творческие способности  персонала и неконструктивные  отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на  пути развития коллектива, сформулированные  М.Вудкоком и Д.Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

 

      Любая рабочая  группа – это сложный  социальный  и профессиональный организм, обладающий  само - регуляцией, обратными  вертикальными и горизонтальными  связями и т.д. Но вместе с тем  ему присущ ряд черт, характерных  для организации:

 

      - разделение функций  между сотрудниками, закреплённое  в правилах или  инструкциях;

 

      - должностная иерархия, порядок подчинённости;

 

      - лояльность каждого  сотрудника  по отношению к  своей команде;

 

      - система позитивных  и негативных  санкций (отсюда  – особая роль  руководителя  в рабочей группе).

 

      Обратим внимание  на интересную классификацию   типов взаимоотношений в рабочей   группе, предложенную американскими   исследователями Блейком и Мутоном.  Она основана на комбинации  двух главных  параметров –  внимание к человеку и внимание  к производству. Это  пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся  с точки зрения морально – психологического климата.

Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьёзным достижениям. Главное – сохранить свою должность.

Тёплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного темпа работы. При этом руководителя не особо интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо игнорируется.

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится сочетать интересы производства и интересы персонала, он не требует слишком многого от своих сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: лучший стиль руководства. Руководитель стремится к оптимальному соединению интересов производства и интересов коллектива, объединению  деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

 

      Не  менее интересное  исследование динамики межличностных  отношений в системе  “руководитель  – подчинённый”, предложенное двумя  другими американцами: Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной деятельности, т.е. по мере роста профессионализма руководитель всё меньше им управляет, и всё больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. С достижением среднего уровня и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше поддерживает его, так как такой сотрудник уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны руководителя.

 

      Такой подход к  проблеме позволяет использовать  четыре вида отношений в системе   “руководитель – подчинённый”: приказание, внушение, участие, делегирование.

 

      Согласно  предлагаемой  схеме, приказание оптимально  в случае низкого профессионализма, когда подчинённый не готов  к  выполнению задачи и не  хочет брать  на себя ответственность.  Задача руководителя – инструктировать  сотрудника, много  руководить и мало поддерживать.

 

      Внушение  рекомендуется  использовать на уровнях  зрелости  сотрудника от низкого до среднего: подчинённые ещё не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны руководство и поддержка, которые помогут добиться понимания поставленной задачи.

 

      Участие наиболее  эффективно на уровне зрелости  от среднего до высокого. Сотрудник способен к выполнению задания, но психологически ещё не готов взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется не столько руководства, сколько поддержки, совместного обсуждения проблемы и совместного принятия решения. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий сотруднику, делегирование, что означает слабое управление и малую степень поддержки.