Создание продуктивной рабочей среды: основные блоки и методы формирования

Тема: Создание продуктивной рабочей среды: основные блоки и методы формирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            Введение.

Деятельность любой организации протекает в рамках определенной рабочей среды. Под рабочей средой понимается совокупность всех внутренних составляющих организации, которые изменены и приспособлены к ее потребностям с помощью процесса управления. И сегодня одна из главных задач руководителя - сделать эту среду продуктивной, то есть эффективной, результативной, способствующей достижению целей организации.

Многие менеджеры придерживаются мнения, что руководить персоналом  несложно, если работаешь с командой профессионалов, но создать такую команду и сохранить коллектив непросто. Поэтому руководитель должен быть заинтересован в создан достойных условий для работы персонала.

Чтобы сформировать и поддерживать среду, побуждающую работников к производительному качественному труду, необходимо учитывать множество факторов - способности работников, их предрасположенность, потребности, ожидания, существующие между ними межличностные взаимоотношения, культуру труда, существующий в организации социально-психологический климат, систему обмена информацией, обеспеченность кадрами  др.

Все многообразие перечисленных элементов рабочей среды можно каким-то образом классифицировать. Мы воспользуемся классификацией М. Бабосова, который предлагает выделение четырех основных групп элементов, «блоков», из которых складывается продуктивная среда, - это человеческие элементы, организационные, технологические и элементы внешнего воздействия [1].

Причем в данной работе главное внимание будет уделено человеческим элементам, как определяющим в процессе создания продуктивной рабочей обстановки. Сегодня вряд ли кто будет спорить с утверждением, что именно люди являются центральным фактором в любой модели управления, самым ценным ресурсом бизнеса. И именно эффективное управление кадрами прежде всего обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Не следует забывать, что все составляющие организации взаимосвязаны и в той или иной мере оказывают влияние друг на друга.

Например, выбор такого элемента как организационная структура зависит от целого ряда факторов. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации, от нее зависит число структурных единиц и их взаимное расположение. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологические обновления.

Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывает влияние и расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды также является сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Поэтому, учитывая взаимозависимость элементов, влияющих на эффективность работы организации, руководителю необходим комплексный подход к решению проблемы создания продуктивной рабочей среды и развитие своей деятельности по нескольким направлениям. Тем более что в этом плане возможности руководителя практически не исчерпаемы. Правда, ограничено его воздействие на технологические элементы и элементы внешней среды, которые во многом являются объективными, зато постоянно совершенствуются и изобретаются новые методы влияния на  социальные элементы (человеческие и организационные), способствующие решению поставленной задачи, а именно - формированию продуктивной рабочей среды.

 

 

 

 

Глава 1. Социальные элементы рабочей среды.

1.1. Человеческие элементы.    

Как уже отмечалось, ведущими в процессе формирования продуктивной рабочей среды являются человеческие элементы. К ним можно отнести личные взаимоотношения, мотивацию работников, их квалификацию и мастерство, уверенность в собственных силах и возможностях, эффективные программы повышения качества трудовой жизни, согласующие потребности организации с потребностями ее работников, все то, что тем или иным образом связано с человеком, его потребностями и способностями, ощущением комфортности в связи с пребыванием в конкретной организации. Грамотно используя эти элементы, можно снизить число прогулов и укрепить социально-психологический климат в коллективе, то есть пробудить у человека желание находиться на работе, производительно трудиться [1].

Поведение человека в любой организации во многом является произвольным, так как оно подчиняется прежде всего личным интересам и целям, а также исходя из собственного представления об окружающей действительности и своего места в ней. Именно восприятие людьми окружающей их обстановки и ее оценка, а не действительное положение вещей, определяют реальную рабочую среду. Это значит, что важно не только сделать эту среду продуктивной с точки зрения руководителя, но в какой-то мере и сформировать отношение работников к обстановке, в которой они работают, как к продуктивной, соответствующей их собственным интересам. Представление о собственных интересах нередко формируется под влиянием коллективного или общественного мнения. Но все же для того, чтобы они стали побудительным мотивом поведения, интуитивно или сознательно человек должен воспринимать их как свои собственные интересы и цели. Они, в свою очередь, могут совпадать или не совпадать с целями организации и даже вступать с ними в противоречие. И в последнем случае поведение человека будет носить дезорганизующий характер, оказывать отрицательное  влияние на внутреннюю среду организации. С другой стороны, именно человек, являясь активным, мыслящим элементом социально-экономической и технической системы, каковой является предприятие, выступает как ее организующий фактор. Таким образом, образуется двойственная природа поведения человека в организации: с одной стороны, потенциально дезорганизующая, с другой - организующая, которая проявляется, в том числе, и в его способности к самоорганизации. Поэтому становится важным создать такую  окружающую обстановку на работе, которая бы поддерживала тот тип поведения, который желателен для организации [11].

В теории и практике менеджмента существуют два подхода обеспечения продуктивной деятельности: с одной стороны, регламентирующий подход к организации, призванный снизить дестабилизирующий фактор произвольного поведения; с другой - мотивационный подход, призванный стимулировать позитивное организационное поведение.

В классической литературе сторонниками регламентационного подхода традиционно считается Фредерик Уилсон Тейлор и все представители так называемой административной школы (Анри Файоль, Макс Вебер и др.). сторонниками мотивационного подхода следует признать всех представителей так называемой школы «человеческих отношений» (Мэри Паркер Фоллет, Элтон Мэйо и др.) и, безусловно, всех школ поведенческих наук (Абрахам Маслоу, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и др.). С помощью специальных экспериментов и социальных исследований они, в частности, показали, что от человека можно добиться большей отдачи, если развязать и мотивировать его способность к самоорганизации. А для этого необходимо создать подходящие условия, помогающие человеку раскрыть и проявить свои возможности. Причем процесс формирования таких условий является непрерывным и должен осуществляться руководителем на всех стадиях функционирования организации [12].

На первом этапе становления организации, ориентируемой на достижение вполне определенной цели, решающее значение приобретает формирование рабочей команды. Смысл создания рабочей команды заключается в том, чтобы собрать вместе людей, имеющих общие или согласованные взгляды и позиции по поводу определенной цели, наладить их личные взаимоотношения и взаимодействия, чтобы они могли согласованно действовать и двигаться к единой цели. Чтобы создать эффективную рабочую команду, надо перемешать сильных и слабых работников так, чтобы недостатки одних в конкретном деле компенсировались превосходством других, тогда как в чем-то другом первые, напротив, могут оказаться сильнее, а вторые - слабее. Если управленец сумеет так подобрать кадровый состав предприятия, учреждения либо его отделов и подразделений, чтобы учитывались достоинства и недостатки каждого работника, то это позволит всем работникам трудиться в полную силу, делая то, в чем они сильнее, а их слабости восполняются способностями и умениями других [1].

Итак, первая задача в создании продуктивной рабочей среды - формирование работоспособной, эффективно действующей команды.

Но чтобы люди почувствовали себя единой командой и действовали совместно в качестве таковой, они должны выступать как сплоченная группа. Именно сплоченность порождает комфортность социального самочувствия участников группы и повышает эффективность их деятельности. Поэтому второй задачей, возникающей перед управленческим персоналом в процессе создания продуктивной рабочей среды, является обеспечение сплоченности действующих в организации социальных групп. Дело в том, что сплоченность не дается производственному или любому другому коллективу вместе с его возникновением, а формируется, упрочивается, развивается в процессе развертывания совместной деятельности. В процессе становления такой сплоченности достигается общность целей, интересов, оценок, действий, норм и т.д. Но такая общность предполагает выработку некоей общей цели, общего интереса, а это, в свою очередь, требует от всех членов группы добросовестного или принудительного сочетания своих интересов с общим интересом для всей группы. Важную роль здесь играет коллективное сознание, коллективное мнение, которое оказывает конструктивное влияние на соединение интересов, предпочтений, ожиданий каждого работника с интересами и предпочтениями всей группы. Совместимость как социально-психологический феномен является условием возникновения межличностных симпатий и выступает предпосылкой сплоченности коллектива, проявляется в согласованности действий его членов в условиях совместной деятельности.

А из этого вытекает, что третьей задачей управления в процессе формирования продуктивной рабочей среды становится достижение сплоченности работающих вместе людей. Именно сплоченность вызывает эффект не простого сложения, а умножения сил совместно работающих членов группы, усиливает их стремление во всем помогать друг другу и достигать такого эффекта в работе, которого невозможно достичь, действуя поодиночке. Одним из важнейших проявлений сплоченности и сработанности является стремление людей работать в полную силу своих возможностей [4].

Желание работать как можно лучше порождается в том числе и качеством взаимоотношений между работниками и руководством. Поэтому еще одной задачей в процессе формирования продуктивной рабочей среды является создание таких взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые основывались бы на взаимном уважении, доверии, общей заинтересованности в успехе дела. Самое важное здесь: личная инициатива руководителей, готовность всех работников понять их и пойти навстречу, благоприятная социально-психологическая атмосфера совместной деятельности, требующая осознанного внимания и взаимной заинтересованности в высоких количественных и качественных показателях совместной работы. Многое в деловых контактах руководителя с подчиненными зависит от его личных особенностей, деловых и человеческих качеств [2].

Для создания продуктивной рабочей среды важное значение имеет формирование в организации благоприятного для работников социально-психологического климата. Его становление в решающей степени предопределяется уровнем доверия между членами коллектива, осознанием личной ответственности за успех в работе, разнообразием и справедливостью применения форм поощрения отличившихся работников, открытым признанием возникающих конфликтов и взаимным поиском наиболее приемлемых способов их разрешения.

Формирование благоприятного климата тесно связано со способами коммуникации между различными группами и отдельными сотрудниками, работающими в организации. Именно система коммуникаций существенно влияет на социально-психологический климат, делает его теплым и благожелательным, либо холодным и безразличным. От объема, эмоциональной насыщенности, благожелательности коммуникаций и взаимодействий внутри подразделения, как и внутри организации в целом, зависит бесперебойность производственного процесса и степень внимания в коллективе к человеческим нуждам и интересам. В благоприятной социально-психологической атмосфере люди, как правило, получают удовлетворение от работы, стремятся сохранить и улучшить ее, добиваются более высокой эффективности совместной деятельности. налаживание доброжелательных, способствующих созданию благоприятного социально-психологического климата и повышению эффективности совместной работы коммуникационных взаимодействий - важное орудие менеджмента, и руководитель, желающий создать в организации продуктивную среду, должен уметь им пользоваться.

Набор средств, позволяющих влиять на коммуникационные процессы в организации, достаточно широк. Рассмотрим два наиболее действенных.

Первое средство - обеспечение действия открытых информационных каналов. Любая коммуникация включает в себя обмен информацией между ее участниками. В процессе такого обмена руководитель должен довести до сведения подчиненных то, чего от них ждут, чтобы подтолкнуть их к соответствующим действиям. Только четкие указания, правильно воспринятые подчиненными, подвигнут людей на эффективный производительный труд. Поэтому информация, которая поступает от руководителя к подчиненным, будь то приказ, распоряжение или что-либо иное, должна обладать такими характеристиками, как компактность, полнота, достоверность, оперативность, адресность. Кроме этого, она должна быть предоставлена в удобной для восприятия форме, и после передачи информации руководитель должен обязательно проверить, правильно ли  подчиненные ее поняли или что-то следует объяснить дополнительно .