Оценка стоимости бизнеса

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………..	3
1 Теоретические основы реструктуризации………………………………..	5
1.1 Понятие реструктуризации…………………………………………	5
1.2Этапы реструктуризации…………………………………………….	7
1.3 Место и роль оценки при проведении реструктуризации…………	9
2 Анализ технико-экономического  положения предприятия……………..	11
2.1 Социально-экономическое положение  Хабаровского края ……..	11
2.2 Анализ лесопромышленного комплекса Хабаровского края ……	18
2.3 Технико-экономическая характеристика  предприятия……………	23
2.4 Анализ финансового состояния  предприятия………………………	26
3 Оценка рыночной стоимости  действующего предприятия……………….	39
3.1 Оценка стоимости предприятия  затратным подходом……………	39
3.2 Оценка стоимости предприятия  сравнительным подходом……….	94
3.3 Оценка стоимости предприятия  доходным подходом......................	99
3.4 Согласование результатов……………………………………………	112
4 Разработка мероприятий реструктуризации  …………………………….	114
3.1 Мероприятия по реструктуризации предприятия ОАО «Дальлеспроект» ………………………………………….……………	114
3.2 Определение рыночной стоимости ОАО «Дальлеспроект» после проведения реструктуризации ……………………………….……….	119
Заключение……………………………………………………………………..	126
Список использованных источников…………………………………………	127
Приложения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Реформирование  экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так  и организационного характера. Прежде всего это внедрение теории и практики менеджмента, маркетинга и правовой базы, которые обеспечат построение новой концепции социально-экономического развития нашего общества.

Однако  отставание теоретических и методологических разработок ряда основополагающих проблем  негативно влияет на поступательное движение и развитие общественных социально-экономических отношений.

В условиях же спада производства, который в настоящее время достаточно часто происходит в нашей стране, когда большинство предприятий каждый день буквально балансируют на грани безубыточности, стоит острая проблема улучшения финансово-экономического состояния организаций конкретно и экономики регионов целом.

Несколько лет назад в качестве одной  из мер решения этой проблемы возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий, но только к концу 1997 г. появился практический реальный опыт реформирования и реструктуризации предприятий.

Реструктуризация  – это совокупность мероприятий  по комплексному приведению условий  функционирования предприятия в  соответствии с изменяющимися условиями  рынка и выработанной стратегии  ее развития.

При этом хотелось бы отметить, что реструктуризация предприятия включает в себя совершенствование  структуры и функций управления, преодоление отставаний в технико-технологических  аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики, повышение результативности производства, роста производительности труда, снижение издержек производства и другие меры.

Основный  целью реструктуризации является повышение  конкурентоспособности предприятия  на рынке. Основными же задачами реструктуризации являются: привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов; поиск партнеров в бизнесе; расширение, укрупнение производства; внедрение новых технологий; диверсификация и демонополизация производства; дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия и другие.

Эти проблемы и явились предметом  исследования. Объектом исследования выступило предприятие ОАО «Дальлеспроект».

Работа  состоит из четырех глав, введения, заключения и списка использованных источников.

Первая  глава курсовой работы посвящена  определению понятия реструктуризации, этапам реструктуризации, а также месту и роли оценки при реструктуризации.

Во  второй главе анализируется финансово-хозяйственная  деятельность объекта исследования, сложившаяся ситуация в регионе и лесной отрасли, а также дается подробная оценка финансового состояния предприятия.

 В третьей происходит расчет стоимости предприятия до внедрения каких-либо мер реструктурирования предприятия. Оценка стоимости осуществлена тремя подходами.

В четвертой  главе представлены мероприятия оперативной реструктуризации, которые должны привести к повышению конкурентоспособности предприятия в у условиях современного рынка. И затем рассчитан соответствующий эффект от проведения предложенных мероприятий, путем определения стоимостного разрыва – разницы между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации.

В заключении содержатся выводы и основные результаты исследований.

При написании работы были использованы основные источники информации, такие как:

- Бухгалтерский баланс;

- Отчет о прибылях и убытках;

- Научная литература и интернет  источники.

1 Теоретические основы реструктуризации

1.1. Понятие реструктуризации

Процесс экономической деятельности обусловлен спецификой формирования рыночных отношений на существующем этапе развития экономики. Этапы развития рыночных взаимоотношений предполагают постановку определенных целей и задач, при этом в современных условиях хозяйствования приоритет отдается задаче, заключающейся в максимальном получении дохода на вложенный капитал.

В связи с постоянной динамикой  развития бизнес компании также должен перестраиваться. Возможность перестройки  обуславливает процесс реструктуризации. Реструктуризация в микроэкономическом смысле связана, в первую очередь, с изменениями, происходящими в компании. В результате реструктуризации компания должна сохранить свои основные свойства, претерпев при этом ряд внешних и внутренних изменений.

Таким образом, реструктуризация представляет собой целенаправленный процесс, в результате которого происходят количественные и качественные изменения в элементах, формирующих как имущественный комплекс компании, так и ее бизнес, при этом данные изменения не являются частью повседневного делового цикла компании и направлены на увеличение ее стоимости.

В целом же из-за разносторонности и сложности понятие «реструктуризация» имеет множество классификаций, сгруппированных по различным признакам. Рассмотрены некоторые из них.

В зависимости от целевых  установок и стратегии предприятия различают:

1) оперативную реструктуризацию;

2) стратегическую реструктуризацию.

В некоторых источниках оперативная реструктуризация также  получила название реструктуризация кризиса, так как решает наиболее острые проблемы в сжатые сроки, а стратегическая — реструктуризация развития, так  как предполагает комплексное, поэтапное изменение в соответствии со стратегией предприятия. Наибольшее распространение в российской практике получила именно оперативная реструктуризация, механизм которой приводится в действие после обнаружения признаков кризиса хозяйствующего субъекта.

В зависимости от количества структурных изменений выделяют:

1) комплексная реструктуризация, проводимая в несколько этапов, постепенно затрагивающих все элементы компании;

2) частичная реструктуризация, вносящая изменения лишь в один или несколько элементов предприятия.

В зависимости от субъекта (инициатора) реструктуризации:

1) пассивная — создание внешним агентом условий, при которых хозяйствующий субъект становится заинтересованным в проведении структурных преобразований;

2) активная — реструктуризация, инициатором которой выступает непосредственно хозяйствующий субъект.

В некоторых источниках под активной также подразумевается  реструктуризация, проводимая достаточно интенсивно и охватывающая все стороны  хозяйственной деятельности; пассивная  в таком случае имеет противоположно-направленный вектор.

В зависимости от степени  взаимодействия с внешней средой:

1) внешняя — реструктуризация, направленная на изменение характера взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой и оказывающая непосредственное воздействие на изменении внешней среды (реструктуризация внешних связей хозяйствующего субъекта, реорганизация юридического лица и т. д.)

2) внутренняя — реструктуризация, направленная на внутренние преобразования и условно не оказывающая либо оказывающая косвенное воздействие на изменение внешней среды.

Внешняя реструктуризация при этом также подразделяется на отраслевую и межотраслевую в  зависимости от отраслевой принадлежности субъектов реструктуризации. Некоторыми специалистами по данному признаку классификации выделяется также смешанный тип реструктуризации, осуществляемый на уровне местного самоуправления и подразумевающий взаимодействие хозяйствующего субъекта (субъектов) и микрорайона (например, создание районных финансово-промышленных групп).

В зависимости от времени  проведения :

1) долгосрочная;

2) среднесрочная;

3) краткосрочная.

Существуют и другие классификационные признаки, что  свидетельствует о многогранности процесса реструктуризации, его сложности и вариативности в зависимости от целей и задач.

Таким образом, изложенное позволяет  сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной и системной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития

1.2. Этапы реструктуризации

 

Если следовать основным принципам  метода управления проектами, то можно  выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить  проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии  и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в  результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной  программой. Формируется команда  специалистов, задействованных в  работе. Затем прорабатываются  и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.