Структура и содержание бюджетного регламента в организации

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

«Российский государственный гуманитарный университет»

 

Филиал РГГУ в г.Нижний Новгород

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: «Финансовая предприятия»

тема: «Структура и содержание бюджетного регламента в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 3 курса

группы 4-М-11

 

Е.В.Ваганов

 

Проверил: ст. преподаватель

 

А.Н.Макаров

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород 2014

 

Содержание :

Введение

 

1.цели и задачи бюджетирования;

 

2.бюджетный период 

 

3.участники бюджетного  процесса;

 

4.порядок изменения  бюджетного регламента.

 

5.Структура и содержание  бюджетного процесса

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение:

Бюджетный регламент - это документ,  определяющий порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов.

 

Участники бюджетного процесса – сотрудники предприятия, которые так и или иначе связаны с бюджетным управлением. В первую очередь это руководители ЦФО, финансово-экономическая служба и члены бюджетного комитета. Остальные участники бюджетного процесса определяются в рамках каждого ЦФО непосредственно его руководителем. Он должен назначить ответственных за формирование плановой информации, которая образует бюджет ЦФО.

Бюджетный комитет – это высший коллегиальный орган бюджетного управления. На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета предприятия.

Руководители ЦФО обязаны производить на Бюджетном комитете защиту проектов Бюджетов своих Центров ответственности и отчетов по их исполнению.

В состав бюджетного комитета входят представители собственника (в акционерном обществе члены Совета директоров) и исполнительных органов управления предприятием (например, генеральный директор, финансовый директор, директор по производству и т.д.) Количество членов бюджетного комитета должно быть нечетным числом и находиться в пределах 5 – 11 человек.

1.Цели и задачи  бюджетирования

Актуальной задачей российских организаций в настоящее время является внедрение современных управленческих технологий. Динамичное развитие, множество бизнес-направлений, приобретение новых предприятий, выход на новые рынки, привлечение инвестиций и инвестирование в новые проекты – вся эта деятельность требует качественной системы управления. Руководство различных организаций осознало необходимость применения новейших технологий для решения задач управления, среди которых особенно актуальной является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели рентабельности каждого товара, подразделения и потребителя (каждой сделки). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к изменениям рынка, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли ощутимый материальный ущерб.

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления, и ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит увязка хозяйственных и финансовых процессов. Планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи - корректировки планов для достижения приемлемого общего результата. С использованием автоматизированной системы бюджетирования данная экономическая задача в крупной организации может быть решена в течение 1 часа и, соответственно, время на принятие решения сокращается от традиционных 2-3 дней до нескольких часов.

Существует разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемым руководством организаций. Онидают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности организации.

Внедрение системы бюджетирования – сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборот организации. Первичный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, и это позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие этапы:

• изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования;
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;
• создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• обучение персонала.

2.Бюджетный период

1. Универсальными периодами для всех видов бюджетов признается год, квартал и месяц.

2. Бюджет на месяц составляется для БДР, БДДС.

Формирование бюджетов

1. Началом процедуры формирования всех видов бюджетов является бюджетное уведомление (образец на рис. 1), рассылаемое по электронной почте всем руководителям центров финансовой ответственности за 5 дней до срока представления бюджетных заявок.

2. Руководители центров ответственности представляют бюджетные заявки в рамках месячного бюджета не позднее 10 числа месяца, предшествующего началу бюджетного периода.

3. Руководители центров ответственности формируют бюджетные показатели по статьям, непосредственно к ним относящимся.

4. Сформированные бюджетные показатели заносятся в бюджетные заявки, подписываются руководителями центров ответственности и предоставляются руководству компании не позднее 10 числа с полными расшифровками по каждой статье бюджета (образец на рис. 2).

5. Руководство, получив бюджетные заявки с расшифровками, проверяет их на предмет соответствия:

тем показателям, которые закреплены за данным центром;

бюджетными заданиями, контрольным и подобным показателям, определяемым руководством в отношении той или иной статьи (группы статей) доходов и расходов.

Кроме того, проверке по существу подвергается каждый факт существенного изменения планируемой величины расходов по сравнению с аналогичной величиной расходов отчетного периода.

6. В случае выявления несоответствий руководство компании направляет руководителям соответствующих центров предложения по устранению указанных несоответствий. Руководители в однодневный срок представляют скорректированные бюджетные заявки.

7. После окончательного получения заявок финансовый директор / главный бухгалтер составляет сводный бюджет (образец на рис. 3) и представляет руководству компании в рамках месячного бюджета не менее чем за 7 дней до начала периода.

8. Руководство компании:

утверждает представленный проект бюджета без изменений. В этом случае финансовый директор рассылает руководителям ЦФО уведомление о факте утверждения представленных ими показателей;

утверждает представленный проект бюджета с изменениями (корректировками отдельных статей). В этом случае финансовый директор уведомляет руководителей ЦФО, чьи статьи изменены, о фактической величине вновь утвержденных статей;

направляет бюджет на доработку с указанием новых сроков представления его проекта. В этом случае финансовый директор организует бюджетный процесс в соответствии с настоящим регламентом.

3.Участники бюджетного процесса

В соответствии с бюджетным законодательством бюджетными полномочиями обладают:

• финансовые органы (их структура определяется указом Прези*дента РФ);
• органы денежно*кредитного регулирования (ЦБ РФ);
• органы государственного (муниципального) финансового кон*троля (Счетная палата РФ, контрольные и финансовые орга*ны исполнительной власти, контрольные органы законодатель*ных органов субъектов РФ и представительных органов мест* ного самоуправления).

Каждый из них имеет собственные задачи и действует в пре*делах закрепленных полномочий.

Отдельные бюджетные полномочия могут осуществлять иные федеральные органы исполнительной власти в соответствии с за*конодательством.

Субъекты РФ для проведения собственной бюджетной поли*тики создают финансовые органы и органы финансового контро*ля в соответствии со своим законодательством.

Муниципальные образования для обслуживания местного бюд*жета и управления средствами бюджета создают муниципальные казначейства и (или) иные финансовые органы в соответствии со своим уставом и законодательством РФ.

Участниками бюджетного процесса являются:

1. Президент РФ;
2. органы законодательной власти;
3. органы исполнительной власти (высшие должностные лица субъектов РФ, главы местного самоуправления, финансовые орга*ны, органы, осуществляющие сбор доходов бюджетов, другие уполномоченные органы);
4. органы денежно*кредитного регулирования;
5. органы государственного и муниципального финансового контроля;
6. государственные внебюджетные фонды;
7. главные распорядители и распорядители бюджетных средств;
8. иные органы, на которые законодательством возложены бюджетные, налоговые и иные полномочия.

Участниками бюджетного процесса также являются бюджетные учреждения, государственные и муниципальные унитарные пред*приятия, другие получатели бюджетных средств, а также кредит*ные организации, осуществляющие отдельные операции со сред*ствами бюджетов.

Законодательные органы, представительные органы местногосамоуправления:

• рассматривают и утверждают бюджеты и отчеты об их испол*нении;
• осуществляют последующий контроль за исполнением бюдже*тов;
• формируют и определяют правовой статус органов, осуществ*ляющих контроль за исполнением бюджетов соответствующих уровней бюджетной системы;
• осуществляют другие полномочия в соответствии с бюджетным законодательством.

Законодательные органы не имеют права создавать свои резерв*ные фонды, а также выполнять отдельные функции по исполнению бюджетов (за исключением органов местного самоуправления, со*вмещающих функции законодательных и исполнительных органов).

 

4.Бюджетный регламент

Бюджетным регламентом является совокупность приказов и иных документов, составляемых внутри определенной компании и описывающих весь бюджетный процесс, проводимый в данной компании. Указанный регламент в обязательном порядке разрабатывается в компаниях, которые внедряют бюджетирование (т. е. определяют, что необходимо приобрести, сколько денежных средств потребуется и где взять эти средства). Бюджетный регламент устанавливает правила бюджетного управления для всех без исключения подразделений компании.