Использование стратегического менеджмента в органах государственного и муниципального управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………………………3

Глава 1. Характеристика и  значение методов и инструментов стратегического управления в государственном  управлении……………………………………………………………4-15

1. Характеристика методов и инструментов стратегического управления……………4-10
2. Необходимость применения стратегического управления на государственном уровне……………………………………………………………………………………10-15

Глава 2. Использование стратегического менеджмента в органах государственного и муниципального управления……………………………………………………………….16-26

2.1.Применения стратегического управления в органах государственного управления в РА…………………………………………………………………………………………….16-21

2.2.Применение стратегического управления на примере органов местного управления в РА…………………………………………………………………………………………….21-26

Заключение……………………………………………………………………………………27

Список литературы……………………………………………………………………………28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

          Актуальность моей темы заключается в том, что в практике организации эффективного государственного управления мы не можем ни обойтись без использования методов стратегического управления. Для успешного осуществления функции государственного управления особое место занимает правильно разработанная стратегия. От этого зависит как судьба организации, так и функционирование системы государственного управления в целом.

         В первой главе я рассмотрю основные методы и инструменты стратегического управления, а также выявлю необходимость применения стратегического управления в государственном регулировании. К основным методом относятся: метод управления путем ранжирования стратегических задач, метод управления по слабым и сильным сигнала, метод управление в условиях стратегических неожиданностей, метод управления посредством выбора стратегических позиций, метод управления стратегическим набором. Стратегическое управление осуществляется с помощью следующих инструментов: SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, GAP- анализ, матрица БКГ, модель 5 сил Портера, модель развития товара/ рынка по теории Ансоффа  и многие другие матрицы. В условиях быстро меняющей внешней среды необходимо разрабатывать соответствующие методы и инструменты для быстрой адаптации меняющейся внешней среды.

            Во второй главе уже непосредственно  рассмотрим применения стратегического  управления в начале в органах  государственного управления, а  потом в органах муниципального  управления, т.к. муниципалитет является неотъемлемой частью системы государственного управления. Для того, чтобы суметь реализовывать стратегическое управление следует повышать как эффективности системы государственного управления, так и совершенствовать муниципальное управление. Применение стратегического управления государственного регулирования рассмотрим на примере Центрального Банка РА, мой выбор именно данного органа не с проста остановился на нем. Я думаю, что банковский сектор экономики РА функционирует успешно, поэтому следует рассмотреть стратегию ЦБ.

              И так приступим к нашему  исследованию.

         

Глава 1. Характеристика и значение методов и инструментов стратегического управления в государственном  управлении

1.1. Характеристика  методов и инструментов стратегического  управления

         Стратегические методы управления занимают не маловажную роль в организации деятельности предприятия по сравнению с ролью технологий либо человеческих ресурсов. Это связано с тем, что используя эти методы, управляющие фирмы могут ориентировать, классифицировать многочисленные стратегии, а также выбирать и реализовать их. Таким образом, при стратегическом анализе рассматриваются основные стратегические методы.

          Наиболее распространенными и имеющими широкое применение во время практической деятельности предприятия является следующие методы¹:

• метод управления путем ранжирования стратегических задач;
• метод управления по слабым и сильным сигналам;
• метод управление в условиях стратегических неожиданностей;
• метод управления посредством выбора стратегических позиций;
• метод управления стратегическим набором;

           Метод управления путем ранжирования стратегических задач из себя представляет выявление изменений как внутри организации, так и во вне, и приспособление к их быстрому реагированию. Таким образом, когда у организации появляется необходимость к переходу новому виду деятельности, и она зависит от того, в какой степени компания готова к этим изменениям. Процесс ранжирования задач касается всех уровней предприятия и может длиться несколько месяцев. Проведение ранжирования задач весьма сложно, это связано с тем, что события, которое он должен предсказать и защитить компанию от воздействия, разнообразен и непредсказуем. Если рассматривать данный процесс лишь в практическом значении, то он является системой анализа факторов внутренней и внешней среды. При использовании метода ранжирования анализируются изменения во внешней среде, а также оценивается быстрота реагирования и принятие решений. Результаты, полученные во время анализа, рассматриваются руководством высшего звена и планово-экономической службой.

 

        Управление по сильным и слабым сигналам. При  получении информации из внешней среды, проблемы, выявленные в их результате, легко оценить и предпринять меры по их ликвидации. Эти проблемы определяются по сильным сигналам. Признаки, которые были выявлены на ранней стадии и по неточным данным определяются по слабым сигналам. Однако, следует учитывать, что слабые сигналы со временем могут крепнуть и превращаться в сильные. Разработка стратегий « слабых реакций» организации во внешней и внутренней среде является основой для стратегии управлении по слабым сигналам. Наиболее распространенным является метод по определению сильных сигналов.

          Метод управление в условиях стратегических неожиданностей. Те проблемы, которые ускользают от наблюдения, называются стратегическими неожиданностями. С их возникновением, в компании наступает чрезвычайное положение, и обязанности управляющих начинают перераспределяться. Основной целью данного метода является приспособление организации к изменениям во внешней среде. Образуются оперативные группы, которые занимаются разработкой стратегических действий. Они обучены быстро реагировать на сложившиеся проблемы, подход к решению которых носит как точный характер, так и творческий. Необходимость в управлении кризисной ситуацией появилась при нехватке времени на реагирование изменений во внешней среде, угрожающим дальнейшему существованию организации. Основной задачей является применение эффективных методов и их быстрая реализация для защиты организации от неожиданных возникших проблем. Продолжительность применения данных методов должна соответствовать сроку деятельности организации в целом. В зависимости от срочности он может быть принудительным и адаптивным.

Метод управления посредством выбора стратегических позиций. Данный метод представляет из себя управление при помощи выбора стратегических позиций, согласно которому планирование стратегии учитывает ресурсные возможности предприятия. Таким образом, мы можем отбирать и реализовать только наиболее вероятностные стратегии. Набор действий, направленный на повышение конкурентоспособности, также увеличивает ресурсную базу фирмы. В состав которых входят как маркетинговый потенциал, так и производство, финансовые ресурсы и многое другое. При осуществлении стратегического планирования следует учитывать ресурсные возможности. Управляющие оценивают и анализируют имеющий потенциал организации, для того чтобы понять в какой степени представленные стратегии реальны по существу.

Метод управления стратегическим набором. При стратегическом планировании деятельности фирмы рассматривается: чем она занимается в настоящее время, те сферы, которые еще ею не охвачены и многое другое.  Таким образом, для разработки данной стратегии, следует определить и проанализировать соответствующие стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). В результате дается оценка перспектив, которые предполагают темпы роста, объемы прибыли, наличие технологий и человеческих ресурсов. Сбалансированный набор СЗХ является совокупностью методов, направленных на длительную перспективу, определяющих те зоны хозяйствования, к которым следует стремиться организации. При формировании данного набора определяется часть отрасли национальной экономики, ее границы, в которой функционирует предприятие. Также анализируется спрос на производимую продукцию, т.к. фирма должна стремиться функционировать в тех частях рынка, которые являются наиболее благоприятными и имеющими хороший потребительский спрос. Помимо всего, сбалансированный набор должен обеспечивать положительный поток денежных средств, получаемый в результате реализации продукции либо услуг организации. Как говорилось выше, при разработке набора СЗХ, определяются предпочтительные границы. Размер границ устанавливается в зависимости от степени разнообразия товаров и услуг, предъявляемого спроса, величины издержек, затраченных в связи с изменениями во внешней среде. Еще одной проблемой при разработке набора СЗХ является определение ее состава, т.е. какие именно стратегические зоны следует включить в нее, чтобы получать стабильную и максимальную по объему прибыль. Выбор оценки эффективности деятельности фирмы является проблемой, которую решает правильно составленный набор. В качестве СЗХ может выступить условия предпринимательской деятельности, которые могут возникнуть в исследуемой части внешней среды. Неблагоприятный предпринимательский климат может формировать региональные факторы и политическая обстановка. Принцип стратегической гибкости организации своевременное перераспределение материальных, профессиональных, человеческих ресурсов из одной СЗХ с другую. Оценка роли отдельных частей СХЗ в общем наборе позволяет дать анализ финансовых результатов.

Таким образом, при постоянно  нарастающей изменчивости внешней  среды, ее нестабильных условиях, фирмы  вынуждены использовать и внедрять сложные системы управления. Каждый из вышеперечисленных методов имеет  свои недостатки и преимущества, условия  их применения различны, но все они  нацелены на повышение эффективности  функционирования предприятия.

Для эффективного стратегического управления необходимо, кроме использования методов, также применять следующие инструменты:SWOT-анализ, SNW-анализ, PEST-анализ, GAP- анализ, матрица БКГ, модель 5 сил Портера, модель развития товара/ рынка по теории Ансоффа  и многие другие матрицы.

SWOT-анализ-это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска². Он показывает в какой степени разработанная стратегия соответствует ее внутреннему потенциалу с рыночными возможностями, слабостями тех или иных ресурсов. Ценность SWOT- анализа имеет как управленческий, так и стратегический характер. Он дает описание состояния предприятия: какие ресурсы и возможности понадобятся для дальнейшего развития, обеспечение максимальной прибыли, какие пробелы необходимо заполнить, чтобы сильные стороны ресурсного потенциала остались. Матрица SWOT- анализа выглядит следующим образом:

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

 

Табл.1 Матрица SWOT

            Данная матрица легка в применении  при осуществлении управления  менеджерами.

Это связано с тем, что  проведение этого анализа не требует  слишком большой базы данных либо формальной подготовки. Если мы немного  знакомы с компанией, то с легкостью  можем составить матрицу. В практике принято использовать для каждого ведущего конкурента или отдельных рынков.

         SNW-анализ изучает слабые, сильные, нейтральные стороны организации. При данном анализе все принципиально одинаково, как и в SWOT- анализе, только с одной отличительной чертой. Появилось изучение нейтральной позиции. Обычно он проводится для детального рассмотрения внутренней среды, после SWOT-анализа.

       PIMS- анализ проводится для получения экономической информации о крупных промышленных фирмах. Создатели PIMS считают, что основным фактором, влияющим на успешную деятельности компании является качество товаров и услуг. Наиболее качественную продукцию производят именно лидирующие компании на рынке. Данные анализ помог выявить 37 факторов, которые влияют на эффективность показателей хозяйственных организаций. К которым можно отнести: капиталоемкость, относительное качество продукции, производительность труда, конкурентные позиции бизнеса, низкие затраты на единицу продукции, вертикальная интеграция, инновации и многие другие факторы. Они не только влияют на доходность фирмы, а также оказывают взаимное влияние друг на друга. В связи с этим необходимо построить многофакторные модели, отражающие их зависимость. Данный подход помогает не допускать ошибки, которые делали предыдущие компании. Однако, он не учитывает стиль и методы руководства, инновации, структуру управления. PIMS применялся для высокоразвитых, устойчивых видов рынка и бизнеса.

            PEST- анализ изучает множество  факторов, которые действуют во  внешней среде. В связи с  тем, что во внешней среды  есть множество факторов косвенного  воздействия, то их принято  группировать на политические, экономические, социальные, технологические. Политические факторы выделяются из-за того, что политическая обстановка имеет непосредственное влияние на деятельность организации, например регулируются механизм обращения денег в государстве, которые нужны для ее успешного функционирования. Анализируются экономические факторы, используя их результаты, управляющие могут определить уровень распределения экономических ресурсов на государственном уровне. Для того, чтобы выявить потребительский спрос во внешней среде используют результат анализа социальных факторов. На основе их фирма определяется с производством конкретных товаров. Технологический компонент является также немаловажным. Используя его, мы можем выявить тенденции в технологическом развитии, которые могут вызывать изменения и потери на рынке, а также появлению новых продуктов.

             GAP-анализ (анализ разрывов)  - это совокупность методов, способов, используя которые, мы можем делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Эти несоответствия могут быть представлены различием в ассортименте, в аналогичной продукции конкурентов, ее восприятия со стороны потребителей. Основной целью данной модели является разработка таких стратегий и процессов, которые дадут возможность достигнуть максимума в обслуживании потребителей. Она на первый взгляд проста, однако, существуют сложности применения ее на практике. Разработка стратегии фирмы начинается с анализа внутренней и внешней среды. Обычно, данный метод применятся в тех случаях, когда выявленные несоответствия носят отрицательный характер. Если компания не достигает своих стратегических целей, применяется метод разрыва. Также можно представить графически данный анализ:

 

Рис.2. ГрафикGAP- анализа³

          Матрица « Дженерал Электрик»- « МаКкинзи» имеющая название «экран бизнеса». Она представлена в виде девяти квадратов, анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ, позиции на рынке. Первый показатель фиксированный и на него ориентируются. Однако, второй показатель напротив нефиксированный, он зависит от результатов деятельности компании.

         Матрица БКГ анализирует жизненный цикл товара. В зависимости от темпов роста и доли на рынке отдельного субъекта, можно разделить на следующие товары: товар- проблемы, товар- звезда, товар- дойная корова, товар- собака. Данные товары соответствуют жизненному циклу товара: выход на рынок, рост,  зрелость, спад. При помощи данной матрицы мы можем принять решения, касательно наших позиций на рынке, а также распределению стратегических средств между хозяйственными субъектами.