Снижение затрат на производство продукции

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего  профессионального образования  «Сибирский государственный медицинский  университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации

(ГБОУ  ВПО  СибГМУ Минздрава России)

 

 

 

Кафедра    Экономики, социологии, политологии и права

 

«Управление медицинскими затратами»

 

 

 

 

 

 

 

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я      Р А Б О Т А

 

Вариант № 6

 

 

 

Выполнил: студент V курса

заочного отделения ФПМиМ

группы 7905 Б.Я. Устинов

 

Проверил: преподаватель

кафедры экономики, социологии, политологии и права

Л.И. Резчикова

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Томск 2013 г.

 

 

 

Оглавление

 

1.Понятие центра ответственности ……………………………………………3

2. Классификация центров ответственности на предприятии…………...5

1.3 Места возникновения затрат…………………………………………...8

1.4 Классификация мест возникновения затрат на предприятии

2. Значение бюджетирования, основные этапы внедрения

2.1 Сущность бюджетирования

2.2 Основные этапы внедрения  системы бюджетирования на

предприятии

2. Значение бюджета

2.1 Бюджет: содержание и  функции

2.2 Общая схема формирования  бюджетов на предприятии

2.3 Контроль и анализ  деятельности предприятия

системы бюджетирования

2.4 Основные проблемы и трудности возникающие при постановке

3. Снижение  затрат на производство продукции

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие центра ответственности

 

Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. [14; c. 112]

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. [1; c. 122]

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет вход и выход. Вход: сырьё, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности – продукция (продукты или услуги), которая идёт в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Эффективная деятельность – производство заданного объёма продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объёма продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты →объём переработки сырья→прибыль».

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчётов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности. [15; c. 87]

Для определения фактической величины затрат совокупности мест расходов и центров ответственности разрабатывают единую систему кодирования группировочных признаков. Учётная группировка осуществляется на основе первичных документов, в которых указывают место издержек или центр ответственности, его код (шифр). Группировка затрат по центрам и местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

• путём применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтённой суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек;
• на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчётов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест издержек для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учёта затрат, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии.

Учёт и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основано на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражают виды (статьи, элементы) затрат и мест (центров) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Если какие-то расходы невозможно отнести на то или иное место затрат прямо, то их распределяют пропорционально избранной базе.

Аналогичная ведомость составляется и для обобщения издержек в целом по предприятию.

Матричное представление регистра сводного учёта и группировки затрат по местам формирования позволяет взаимно увязать нормирование и учёт по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек. [13; c. 178]

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

1. центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
2. во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо – менеджер;
3. в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат;
4. необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
5. для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности;
6. менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров. [4; c. 108]

Организация учёта по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и в конечном итоге существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования. [7; c. 123]

 

 

 

1.2Классификация центров ответственности на предприятии

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

1. объёма полномочий и ответственности;
2. функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объёма полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат – это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершённой продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учёт затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центров регулируемых затрат должно быть определено оптимальное  соотношение между расходами и объёмом деятельности. Оно устанавливается на основе заранее исчисленных норм расхода материальных ресурсов, нормативной трудоёмкости единицы продукции или выполненных работ. Нормативные затраты умножают на планируемый к выпуску объём производства. Управление расходами таких мест затрат и центров ответственности получило название системы гибких бюджетов. Гибкий бюджет устанавливает, какими должны быть затраты на единицу выпуска и валовые расходы при различных объёмах производственной деятельности. Менеджер центра регулируемых затрат должен стремиться обеспечить минимизацию прямых издержек на единицу продукции. Эффективность его деятельности оценивается в зависимости от того, обеспечено ли данным подразделением достижение заданного планом (нормативом) уровня издержек на единицу выпуска или нет.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Для таких мест и центров руководство организации устанавливает фиксированную величину постоянных издержек в зависимости от численности персонала и задач, которые ему предстоит решать. Примером таких подразделений могут служить отделы заводоуправления.

Центр продаж – подразделение маркетинго-сбытовой деятельности, руководитель которого отвечает только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Ему предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах. Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие её показатели: объём сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учёта по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли – подразделение, руководитель которого ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход – денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и расходом. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объёмы производства и продаж, цены, затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Задача центра инвестиций – достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчётности о его исполнении, информации о движении денежных потоков. [15; c. 90]

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные. [8; c. 112]

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех. [6; c. 78]

Обобщённо структура центров ответственности организации представлена на рис. 1. [5; c. 89]

 

 

 

 

Рис. 1. Структура центров ответственности коммерческой организации

При определении центров ответственности прежде всего необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, а затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр. Второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчёт составляют по расходам, во втором – по объёму продаж (выручке), в третьем – по прибыли и в четвёртом – по объёму и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательств по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции.