Структура торгового предприятия

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПЕРМСКИЙ  ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения  высшего  профессионального образования

«Российский государственный  торгово-экономический университет»

 

Учетно-финансовый факультет

Кафедра Организации и технологии коммерции

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегическое планирование в коммерческой деятельности»

 

на тему: Структура торгового предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пермь 2013 г.

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная структура предприятия………………………………..5
1. Место и роль подразделений в организационной структуре………5
2. Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации….6
3. Типы организационных структур…………………………………....9

2. Анализ организационной структуры ИП Семёнов А. В………………..12

1. Краткая характеристика организации……………………………...12
2. Анализ организационной структуры предприятия………………..13
3. Анализ эффективности и функциональности организационной структуры ИП Семёнов А.В………………………………………...17
3. Разработка мероприятий по совершенствованию эффективности структуры ИП Семёнова А.В…………………………………………….……..23

Заключение……………………………………………………………………….25

Список используемой литературы……………………………….……………..26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление - это сложная  интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и  опыта, всегда существовало в каких-то формах там, где люди работали группами. Например, египетские пирамиды требовали  четкости в планировании, организации  работы множества людей, контроля за их деятельностью.

Очевидной характеристикой  любого предприятия есть разделение труда, ведь предприятие - это искусственная  система, созданная человеком ради его собственных интересов, прежде всего совместной работы. Поскольку  работа на предприятии распределена между подразделами и отдельными исполнителями, кто-то должен управлять, координировать их действия, чтобы  достичь общей цели деятельности. Поэтому объективно возникает потребность  в обособлении управленческой деятельности. Необходимость управления связанна с процессами разделения труда на предприятии.

Управление, которое (в широком  понимании) есть деятельностью, направленной на координацию работы других людей (трудовых коллективов) опирается на теорию и практику управления, но является больше искусством, чем знанием, так  как представляет собой скорее способ использования знаний в конкретных рациональных формах и модификациях, чем само знание. Управление есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации.

Функции управления занимают одно из ведущих мест в управленческой деятельности. На протяжении истории  управление деятельностью развивалось  от управления по наитию, интуиции к  рациональному, логическому, научно обоснованному процессу управления.

Однако, несмотря на обретение  научной обоснованности, полной ясности  в наборе функций, их содержании, характере  и взаимосвязи с другими элементами управленческого процесса до настоящего времени нет. Проблема исследования функций управления в современных условиях является одной из наиболее актуальных, противоречивых и трудоемких.

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". [5,c205]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организационная структура предприятия

 

1.1 Место и роль подразделений  в организационной структуре

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных  производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства  компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения  обязанностей по отделам зависят  от положенных в основу признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.[7,c194]

В крупных по масштабам  деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных  способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются  следующие вопросы:

• стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;
• формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;
• централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;
• сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

 

1.2 Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации

Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения  с другими служащими.

Это достигается с помощью  схемы организации, дополненной  соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.[12,c38]

Позитивная сторона использования  схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении  внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в  рамках ознакомления с деятельностью  и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного  наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно  воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации  или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия  быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема  организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования  схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает  ее практическую значимость.

Схемы могут привести к  бюрократизму. Они по существу негибки  и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто  возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают  трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление  может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики.[3,c119]

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе "Распределение обязанностей" должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

 

1.3 Типы организационных структур

До сих пор мы рассматривали  организацию с функциональной точки  зрения. Однако анализ взаимоотношений  между различными должностями, постами  показывает, что существует целый  ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым.

Сейчас же к вопросу  об организации мы подойдем с точки  зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

В связи с этим организации  можно классифицировать по таким  типам построения управления:

• с линейной организацией управления;
• с линейным и функциональным управлением;
• с матричной системой управления;
• с использованием комитетов (комиссий).

Линейная организация  управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании. возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.[8,c43]

В числе недостатков линейного  построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к  дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным  последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.