Конкурентная способность фирмы в отраслях переживающих спад

СОДЕРЖАНИЕ

 

Стр.

Введение 2

 

1.  Оценка устойчивости функционирования  фирмы, как 

       индикатор её  конкурентоспособности. 3

 

1.1. Методики оценки конкурентоспособности фирмы 3

 

1.2. Формирование конкурентных преимуществ  7

       

2. Проблемы в отраслях переживающих спад 11

 

         2.1 Причины спада в отраслях . 11

 

         2.2. формирование новшеств и инноваций в фирме 14

 

3. Выбор стратегий конкурентоспособности  
       в отраслях переживающих спад.. 20

       

Заключение 28

 

Список литературы 29

 

Введение.

 

Практически любая отрасль может  попасть в полосу спада, за исключением  отраслей, важных для жизнедеятельности  людей (типа коммунального обслуживания, здравоохранения). Важнейшим при  выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Так, фирмы, производящие ручки с вечным пером, рентабельны, несмотря на общее падение спроса (существует рыночный сегмент устойчивого спроса).

Если такого сегмента нет, то следует  выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или  возможности проникновения на внешние  рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Выбор оптимальной стратегии при  спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи  с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад.

 

 

 

 

1. Оценка устойчивости  функционирования фирмы,     как   индикатор её конкурентоспособности.

 

1. Методики оценки конкурентоспособности фирмы.

 

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. [1]

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

В настоящее время  отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга.

На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах  действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.[1]

Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:

1. Апробированные  в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного - двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства, а другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. п. [20]

2. Развитым странам  по сравнению с Россией значительно легче, так как:

а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран;

6) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере;

в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые "автоматически" выбросят за борт некачественные товары;

г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческою решения.[22]

3.Считается, что с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно пересекаются друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки).

• уровень конкурентоспособности  считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности  деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента.[2]

1. Анализ качества научного сопровождения  системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины

применяемых научных подходов и  методов управления.

 

2. Анализ компонентов выхода  системы, т. е. качества стратегии

организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и    

сильных сторон, внешних угроз и  возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности,  эффективности и устойчивости

функционирования основных конкурентов  на выходе организации,

внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон

конкурентов.

4. Анализ механизма действия  закона конкуренции в отрасли,

антимонопольного (антитрестовского) законодательства,

формы (структуры) и силы конкуренции  в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды  страны и инфраструктуры

данного региона (города), оказывающих  позитивное и негативное

влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе

системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции

среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных

и слабых сторон организации по сравнению  с конкурентами

в обеспечивающей подсистеме, т. е. в  правовом, методическом,

ресурсном, информационном обеспечении  организации.

8. Анализ сильных и слабых  сторон, угроз и возможностей

организации в ее организационно-техническом  и социальном

развитии.

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

 

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности  выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования  ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования  организации,

15. Установление стратегических  и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.[1]

 

 

         1.2. Формирование конкурентных преимуществ.

 

Формирование конкурентных преимуществ  предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.[26]

Под деловой стратегией (бизнес стратегией) понимается стратегия развития бизнес единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес единицы. [12]

Совокупность бизнес стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.[12]

Существует множество направлений  достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости  продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия  первопроходца).

Абсолютное лидерство в издержках  – вариант стратегии, при котором  «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом  всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.[10]

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

1) от конкурентов, так как  низкие издержки позволяют компании  получать прибыль даже тогда,  когда соперники терпят убытки;

2) от покупателей, так как  они способны снизить цены  только до уровня менее успешных  конкурентов; 

3) от поставщиков, так как  низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

4) от угрозы появления новых  конкурентов, так как позиция  низких издержек создает высокие  барьеры на вход в отрасль;

5) от субститутов, так как  такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.[1]

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, – стратегии  дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного  продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям. [26]

Результатом успешного  внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня. [26]

Перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.