Совершенствоввание системы управление персоналом

Схема обучения будет  выражена так: личность на должном уровне не может выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении. Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Программы обучения, учитывающие  потребности отдельных работников или группы сотрудников, обычно составляются квалифицированными специалистами  по обучению. Общие же принципы проведения обучения возлагаются на линейного менеджера.

При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняющему ее лицу. Не следует  забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и установки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

Обучение на рабочем  месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников вашей организации и в стенах вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как  обучение в стенах организации может  вестись с отрывом или без  отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет  свои преимущества и недостатки. И  главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Практика подбора и  расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строится на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под оценкой трудовой деятельности, проводимой с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача оценки трудовой деятельности сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:

• совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва;
• выявление направленности повышения квалификации сотрудников;
• стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения;
• совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов;
• формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Оценка трудовой деятельности направлена на решение таких управленческих проблем, как:

1. подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);
2. определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);
3. улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда);
4. выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);
5. продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации);
6. совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);
7. совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и  достоверные данные. Рекомендуется  создавать основу для такой системы  в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших  методических проблем – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер – управляющий.

Деловая оценка кадров требует  соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при  оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результативности. Она представляет собой процедуру достаточно сложную в методическом и организационном плане. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки. Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки.

Основной формой комплексной  оценки персонала является аттестация кадров, по результатом которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. Процесс проведения аттестации можно разделить на четыре основных этапа:

• подготовка приказа о проведении аттестации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
• формирование аттестационных комиссий;
• организация работы аттестационных комиссий по подразделениям, оценка индивидуальных трудовых вкладов сотрудников;
• подведение итогов аттестации и принятие персональных решений о продвижении сотрудников, направлении на повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Нормативной основой  аттестации является Положение о  проведении аттестации, которое каждая организация вправе разрабатывать самостоятельно, но с учетом требований официальных регламентирующих документов. По своей сути и организации виды аттестации могут различаться в зависимости от формы собственности организации. Однако функции аттестации не зависят от форм собственности и являются едиными: контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Аттестация должна проводиться планомерно: регулярная, основная, развернутая – один раз в 3-5 лет; регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей (годичной) работы; нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами, например при введении новых условий оплаты труда.

1.3 Теоретические основы руководства персоналом

Для начала, дадим понятие  руководству. Можно привести множество определений из разных источников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит  от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства  – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой  будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов  заставляют менеджера либо выполнить  их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного  выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей  организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных.

Руководить (в бизнесе) – означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс  может быть, разбит на отдельные  действия и шаги руководителя. Они  направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство  непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

1. степенью понимания смысла распоряжения;
2. совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
3. интеллектуальными и физическими способностями подчиненных, личных взаимоотношений;
4. организаторских талантов руководителя;
5. качества руководства;
6. мотивации;

Одним из элементов руководства  является обязательное наличие общей  цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для  выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация  требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем  группа (когда распределение официальных  должностей соответствует ролям, которые  играют люди в повседневной жизни, а  не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в  системе его осуществления и  являются главной характеристикой  менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень  зависимости хорошего руководства  от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально - психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.