Основные цели, задачи и виды деятельности предприятия

· Материальный интерес выступает как мотивационный  фактор.

· Косвенный  характер воздействия (действуют через  систему ограничений и стимулов).

· Они вносят элемент саморегулирования в  систему.

· Самая демократичная  форма воздействия на объект.

· Дает возможность  прогнозировать потенциальную реакцию  объекта управления на управляющее  воздействие субъекта управления.

· Возможно количественное соизмерение результатов воздействия  данной группы методов.

· Стратегический характер.

Механизмы осуществления  экономических методов, могут быть различными. Из них можно выделить систему премирования за результаты труда, а также выплату определенного  процента от суммы проданного товара для стимулирования официантов.

Сюда же относится  заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации, которая возникает через имеющиеся у них акции.

3) Под социально-психологическими  методами понимают группу методов,  направленную на совокупность  социальных интересов и психологических особенностей личности (работника). Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи.

В ресторане  «Da Cicco», эти методы представлены не так ярко. Из социальных методов управления большая их часть обусловлена государственными гарантиями (продолжительность труда, установление пенсионного возраста). В социальные методы представлены в следующих формах:

· социально-экономические (нормирование труда, требование соблюдения техники безопасности, распределение людей в зависимости от интенсивности работы, гарантия минимальной ЗП);

· социально-политические (равенство всех независимо от принадлежности к партии, политических пристрастий);

· социально-личностные (выявление неформальных лидеров в коллективах, выявление способных работников, могущих занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков);

· социально-демографические (формирование структуры коллективов,

· предоставление отпусков по уходу за ребенком);

· социально-культурные (организация отдыха людей в домах  отдыха, профилакториях, в спортивных комплексах).

К психологическим  методам, можно отнести выступления  директора перед управленческим персоналом с целью подтолкнуть  к достижению определенных результатов, поощрения руководителя за хорошо выполненную работу (методы психологического побуждения).

На фирме  применяются также методы гуманизации  труда (кондиционер, безопасные компьютерные мониторы на кассе, удобство рабочего места). При приеме на работу на некоторые должности проверяют также психологическую пригодность (методы профессионального отбора).

Управление  мотивацией -- весьма сложный, постоянно  действующий процесс, который носит  многофункциональный характер и  совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса -- обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).

Основные функции  управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой информации.

2. Анализ учетно-статистической  информации.

3. Планирование  деятельности фирмы. 

4. Принятие решения  и его исполнение.

5. Мотивация  деятельности трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование  деятельности.

В той или  иной степени все перечисленные  функции используются в бизнесе  ресторана  «Da Cicco». Администратор выполняет функцию общего руководства деятельностью ресторана, планирует деятельность предприятия, мотивирует деятельность трудового коллектива, регулирует и контролирует деятельность персонала.

Необходимо  избегать «кумовства» - оно снижает  качество работы сотрудников и подрывает  авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе о личной жизни.

3.2 Выявление  проблем в управлении

Почти каждое предприятие  общественного питания сегодня  имеет набор достаточно типичных проблем:

· недостаточная  согласованность в действиях  высшего звена управления;

· отсутствие четко  выраженных направлений развития;

· недостаточность  собственных оборотных средств;

· отсутствие четкой сбалансированной программы пополнения складских запасов и т.д.

Однако даже в такой ситуации предприятие  не только может решить данные проблемы своими силами, но и повысить эффективность своей работы минимально на 10-20% за счет внутренних резервов.

Для разработки программы оптимизации структуры  управления бизнесом целесообразно  привлекать специализированные консультационные фирмы. В этом случае основным направлением совместной работы руководства предприятия и консультантов является не аудит финансового состояния предприятия, а проработка перспектив ее развития за счет активизации и использования внутреннего потенциала:

· формулировка долгосрочных и среднесрочных целей  развития ;

· оценка стартового состояния;

· выявление  ключевых проблем, возникающих на пути продвижения к цели;

· выявление  стратегии и тактики достижения целей с выделением первоочередных задач;

· фиксация рекомендуемых изменений на предприятии организации, которые необходимы для повышения эффективности ее функционирования и развития, и в первую очередь - создание эффективной системы управления.

Постараемся найти  некоторые проблемы существующей организации бизнеса уже на примере анализа существующей организационной структуры предприятия.

Таблица 3. Анализ основных недостатков в организационной  структуре «Da Cicco» и возможные пути их устранения

Недостаток	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты	Организационные пути решения проблемы.
Огромное число  связей, замкнутых непосредственно  на директора	Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого  лица     «Доступность» первого лица	Перегрузка  директора     Нет времени заниматься стратегией     В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником	А. 1.Делегирование  части полномочий по направлениям.     2. Создание Службы стратегического развития.     3. Введение элементов матричной структуры управления.     Б. 1. Ввести институт Исполнительного директора     2. Оставить за директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения Исполнительному директору.     3. Закрепить ситуацию в следующих локальных нормативных актах:     «Положение о статусе директора»;     «Положение об Исполнительном директоре»;     «Положение об оргструктуре и штатном расписании».
Диапазоны ответственности  четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются.	Такое положение  возможно и будет адекватно в  случае разграничения иерархического, функционального и проектного подчинения   Возможна оперативная взаимозаменяемость	Исполнитель может  не понимать, чьи решения необходимо исполнять;     Уход от ответственности за принятые решения     Часть руководителей перегружена и наоборот.     Несвоевременность решения вопросов	1. Провести работу  по фиксации диапазонов ответственности.     2. Принять «Правила поведения работников на фирме» (или «Правила внутреннего делового (трудового) распорядка».   3. Закрепить за каждым непосредственного руководителя (на каждого руководителя не более 7 подчиненных).     4. Разработать «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента», регламентирующее иерархическое, функциональное и проектное подчинение.     5. Ввести новуюоргструктуру и штатное расписание в действие.     6. Определить систему мотивации персонала.
Отсутствие  полномочий для принятия оперативных  решений у руководителей среднего звена	«Экономия средств»	Подавление  инициативы     Лишний расход времени     Неоперативность решения вопросов	1. Закрепление  диапазонов ответственности, в  рамках которых руководитель  полномочен принимать решения.     2. Определение квот каждого руководителя.     3. Грамотное бюджетирование.
Слабые связи  между подразделениями	Способность четко  распланировать свою деятельность и  минимизировать внешние вмешательства	Возможно дублирование действий и усилий     Нет ориентации на интегрированный конечный результат     Сроки и качество прохождения информации	1. Прописать  горизонтальные взаимодействия  в новой организационной структуре     2. Поставить документооборот на фирме     3. Ввести мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата     4. Внедрить программный комплекс «Ресторатор»
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы.	Генеральный директор активно участвует в формировании стратегии	Отсутствие  стратегических планов;     Возможные неадекватные внешней среде структурные сдвиги;     Потеря управляемости на фирме;     Неясные перспективы.	1. Создать Службу  стратегического развития (подчинив  ее напрямую директору), основная  задача которой - организационное  обеспечение адаптации производства  и технологического процесса  к меняющимся рыночным условиям.     2. Передать данной службе значительные полномочия.     3. Провести совместное коллективное совещание руководителей предприятия с консультантами по управлению для выработки основных направлений развития.
Отсутствие  политик по направлениям, в т. ч.     маркетинговая политика;     сбытовая политика;     финансовая политика...	Кажется, что  идем в нужном направлении     Может быть ,политики формируются на неформальных совещаниях в неявном виде	Необъективный взгляд на вещи     «Незнание рождает страх - страх рождает насилие»    Нерационально используются ресурсы организации	1. Введение экспертных  советов, отвечающих за формирование  политик по направлениям     2. Определение головного подразделения (его руководителя, отвечающего за формализацию политики)

 

3.3 Обеспечение  товаром ресторана «Da Cicco»

Для обеспечения  предприятия продовольственными продуктами необходимо решать следующие задачи:

Что купить?

Сколько закупить?

У кого закупить?

На каких  условиях закупить?

Кроме того, необходимо:

Заключить договор;

Проконтролировать исполнение договора;

Организовать  доставку;

Организовать  складирование и хранение.

Эти задачи решает отдел снабжения ресторана. Он работает самостоятельно, выполняя свои определенные выше функции. На предприятии есть список поставщиков у которых постоянно  закупается продукция, а так же производится закупка на рынках и оптовых базах.

Составленный  перечень поставщиков анализируется  на основании специальных критериев. Зачастую ограничиваются ценой и  качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок.

К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:

Удаленность поставщика от потребителя;

Сроки выполнения заказов;

Организация управлением  качества у поставщика;

Финансовое  положение поставщика, его кредитоспособность и др.

Доставка продуктов  ведется централизованным и децентрализованными  способами. Централизованная доставка товаров на предприятия осуществляется силами и средствами поставщиков. При  централизованной доставке предприятие  освобождается от необходимости  иметь свой транспорт. При децентрализованной доставке вывоз товаров от поставщиков обеспечивает непосредственно само предприятие, используя свой транспорт.

Важную роль в товародвижении выполняет транспорт.

Водители транспорта и экспедитор в процессе передвижения товаров должны обеспечить:

Сохранность груза  при транспортировке;

Своевременную доставку груза;

Соблюдение  правил загрузки и транспортирование  груза;

Эффективное использование  транспортных средств.

Приемка товаров  в предприятии питания является важной составной частью технологического процесса. Приемку проводят в два этапа.

Продукты получают по количеству и по качеству. Первый этап - предварительный. Приемка продуктов  по количеству производится по товарно-транспортным накладным, счетам-фактурам, путем пересчета тарных мест, взвешивании. Если товар поступил в исправной таре, кроме проверки веса брутто предприятие имеет право потребовать вскрытия тары и проверки веса нетто. Второй этап - окончательная приемка. Масса нетто и количество товарных единиц проверяют одновременно со вскрытием тары. Масса тары проверяется одновременно с приемкой товара.

При обнаружении  недостачи составляется односторонний  акт о выявленной недостаче, этот товар хранится отдельно, обеспечивается его сохранность и вызывается поставщик. После окончательной приемки составляется акт в 3 экземплярах.

Одновременно  с приемкой товаров по количеству товар принимается также и  по качеству.

Приемка товаров  по качеству производится органолептически (по виду, цвету, запаху, вкусу). При этом проверяют соответствие стандартам, ТУ. К транспортным документам прикладываются сертификаты или удостоверения качества.

В соответствии с законом «О защите прав потребителей»  и санитарными нормами и правилами  товар должен быть безопасным для  здоровья потребителей. Запрещается принимать:

* Мясо всех  видов сельскохозяйственных животных  без клейма и ветеринарного  свидетельства;

* Сельскохозяйственную  птицу и яйца без ветеринарного  свидетельства, а также из неблагополучных  по сальмонеллезу хозяйств;

* Консервы с  нарушением герметичности, бомбажем;

* Овощи и  плоды с признаками гнили;

* Грибы соленые,  маринованные, сушеные без наличия  качественного удостоверения.

Для обеспечения  бесперебойной работы производств  реализации продукции в достаточном  ассортименте с учетом спроса потребителей необходимы товарные запасы.

Товарные запасы должны быть минимальными, но достаточными для ритмичной работы предприятия.

Для ресторана  рекомендуются следующие нормы  товарных запасов при нормальных условиях хранения:

* Нескоропортящиеся  продукты (мука, сахар, крупа) - 8-10дней

* Скоропортящиеся продукты (мясо, Рыба, птица) - 2-5дней

* Запасы хлеба  молока не должны превышать  однодневную реализацию.

Сверхнормативные  запасы увеличивают потери, усложняют  учет, загромождают складские помещения, при этом ухудшаются условия хранения.

3.4 Рекомендации по стимулированию персонала

На основании  проведенного анализа управления и  работы персонала можно рекомендовать  следующие методы стимулирования работников:

· непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде процентной ставки от количества продаж (выручки) бонус к заработной плате;

· заранее согласованные  принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета (премии);

· отсутствие «потолка»  для премий, основанных на участии  в прибылях;

· соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе ресторана и разумным жизненным расходам;

· рейтинг работы; выбор лучшего сотрудника месяца из каждого подразделения (лучший официант, лучший повар и т. д.), почетная доска;

· каждая премия вручается непосредственно управляющим ресторана и сопровождается беседой и поздравлениями;

· не должно быть никаких выплат, независящих от результатов  работы;

· плохие работники  не могут быть премированы ни в  каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;