Совершенствование информационного обеспечения управления предприятием

Деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей; оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании, продавца продукции компании и т.д. С точки зрения каждой из перечисленных выше категорий людей компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так, исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной.

Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключить массу деталей. Каждой категории людей, работающих в компании, требуется в точности та информация, которая им необходима для их деятельности. Например, в моделях, используемых на верхнем уровне управления, самое главное — это краткость и понятность; здесь подчеркнуты основные моменты, а детали скрыты.

1.2. Современные  методологии описания бизнес-процессов.

Полный анализ всех бизнес-процессов предприятия это достаточно трудоемкий и длительный процесс. Методология «полного» описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. «Полным» метод назван вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений. Типичный срок анализа и улучшения ситуации с процессами для данного метода – 1-1,5 года.

Часто ставится задача локального описания некоторых выделенных бизнес-процессов на первом этапе (1-3-й месяц), следующих – на втором (4-6-й месяц) и т.д. При таком подходе приходится выделять часть процессов действующей организации и заниматься их описанием. В этом случае «ускоренному» или, говоря другими словами, «неполному» методу описания бизнес-процессов, по-видимому, нет альтернативы. Сделаем сравнительный анализ (см табл. 1) методологий «полного» и «ускоренного» описания бизнес процессов[7].

При выполнении первого шага в обеих методологиях рассматривается организация в целом и ее окружение. Определяются внешние входы и выходы. Результатом работ является спецификация входов/выходов и окружения организации. При описании деятельности организации на этом этапе важно показать основных субъектов окружения и основные потоки так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для целей дальнейшего выделения основных бизнес-процессов.

Таблица 1

Сравнительный анализ методологий «ускоренного» и «полного» описания бизнес-процессов.

Методология "ускоренного" описания бизнес-процессов	Методология "полного" описания бизнес-процессов
1	2
Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом.	Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом.
Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы	Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации.
Продолжение таблицы 1
1	2 Ads by CouponFactoryAd Options
Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и определить недостающие вспомогательные бизнес-процессы.	Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации
Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций	Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении.
Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации	Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы.
	Продолжение таблицы 1
1	2 Ads by CouponFactoryAd Options
Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики	Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации
Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу.	Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На основе этих матриц составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации.

1.3. Образ  современной информационной системы.

В современных условиях ИС, как правило, не создаются, как говорят, на пустом месте. В экономике, практически на всех уровнях управления и во всех экономических объектах, от органов регионального управления, финансово-кредитных организаций, предприятий, фирм до организаций торговли и сфер обслуживания, функционируют системы автоматизированной обработки информации. Одним из наиболее эффективных способов для предприятия структурировать существующие бизнес-процессы и реально их совершенствовать, является, внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Корпоративная автоматизация в первую очередь предполагает автоматизацию документооборота. По оценкам специалистов, в мире ежедневно появляется более миллиарда новых документов. В России около 80% всей оперативной и справочной информации поступает на бумажных носителях; 20% — в электронном виде; в основном это текстовая информация, и лишь 10% — в виде документов, приспособленных для дальнейшей автоматизированной обработки.

СЭД изначально создавались с целью помочь предприятиям структурировать и совершенствовать их работу с документами. Но явную нацеленность на работу с бизнес-процессами как упорядоченными наборами документов и задач СЭД демонстрируют только в последнее время.

Переход к рыночным отношениям, возросшая в связи с этим потребность в своевременной, качественной, оперативной информации, оценка ее как важнейшего ресурса в управленческих процессах, а также последние достижения научно-технического прогресса в области вычислительной и телекоммуникационной техники обострили необходимость создания ИС и ИТ на новой технической и технологической базах. Только новые технические и технологические условия —позволяют реализовывать столь необходимые принципиально новые подходы к организации управленческой деятельности.

На возможность СЭД нового поколения быть инструментом структурирования корпоративной информации хотелось бы обратить особое внимание. Сколь ни важны возможности обработки неструктурированной информации, корпоративная политика в области информатизации должна быть направлена больше на обеспечение процесса структурирования корпоративной информации (т.е. представления её в виде записей в базе данных).

При современном подходе лучшая СЭД предприятия должна сочетать в себе целый набор важных качеств[12]:

1) Обеспечение требований  делопроизводства, согласование, утверждение  и контроль исполнения документов.

2) Ведение всей  истории работы с документами.

3) Интеграция с  существующими на предприятии  приложениями, создание произвольной  отчетности.

4) Безопасная работа с  удаленными офисами и подразделениями  предприятия через сеть Интернет.

5) Средства групповой работы  с документами.

6) Работа с платёжными  документами, ведение платежного  статуса документов.

7) Простота работы с  системой для конечного пользователя, легкость обслуживания системы  и низкая стоимость владения, простота настройки системы на  новые виды документов.

Бизнес-процессы предприятия должны поддерживать порядок в информации с самого начала, чем позволять создавать хаос и пытаться ликвидировать его впоследствии.

СЭД соответствующие вышеописанным требованиям, формируют новое поколение систем автоматизации предприятий. Основными объектами автоматизации в таких системах являются документы (в самом широком их понимании, от обычных бумажных до электронных любого формата и структуры) и бизнес-процессы, представляемые как движение документов и их обработка. Данный подход к автоматизации предприятий является одновременно и конструктивным и универсальным, обеспечивая автоматизацию документооборота и всех бизнес-процессов предприятия в рамках единой концепции.

Если на предприятии реализован электронный документооборот и сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов клиентов, приём новых сотрудников на работу, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п., то именно наличие этих возможностей и позволит компании начать совершенствование своих бизнес-процессов. [11].

Решение приведенных проблем берут на себя консалтинговые фирмы и фирмы, создающие программные продукты и описание их применения. Эти фирмы на условиях договоров выполняют заказы по проектированию ИС для заинтересованных организаций, где проводится весь необходимый комплекс работ по вводу новых ИТ.

Среди всего многообразия руководству предприятия нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

Критериями выбора системы выступают:

1. Функциональные возможности

2. Совокупная стоимость  владения.

3. Технологичность

4. Перспективы развития.

5. Технические характеристики.

6. Минимизация рисков.

1.4. Показатели  эффективности внедрения системы

Вопрос об оценке эффективности внедрения ИС является довольно важным вопросом, так как любые крупные затраты требуют обоснования, особенно со стороны руководителей организации.

Можно выделить принципиально два подхода к оценке: финансовый подход, оценивающий финансовую отдачу от проекта, и смешанный подход, содержащий в себе как финансовую, так и нефинансовую составляющие. Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект. Но одновременно возникает и трудность такой оценки. Ведь далеко не всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. На сегодняшний день зачастую основной капитал большинства предприятий выражается в нематериальных активах.

Эффективность использования СЭД, как правило, более очевидна, чем использование других корпоративных систем – именно потому, что системы электронного документооборота созданы для повышения эффективности использования рабочего времени сотрудников.

Можно попытаться выделить количественные и качественные критерии для оценки эффективности вложений в корпоративную систему документооборота [11].

Во-первых, эффективная современная СЭД может экономить больше половины рабочего времени сотрудников офисов, работающих с документами – договорами, счетами, накладными, письмами, ордерами и т.п. за счет уменьшения времени на рутинную обработку документов, по самым скромным оценкам суммарное среднее время, которое сотрудники офисов тратят на непроизводительную обработку документов более 60% (см табл.2). При этом некоторая часть сотрудников практически все свое рабочее время тратит на эти операции. Кроме этого, время, проводимое сотрудниками вне офиса, СЭД позволяет «конвертировать» в рабочее время за счет возможности удаленной работы с документами через современные телекоммуникационные сети.

Таблица 2.

Средний процент рабочего времени, которое затрачиваемые на непроизводительные операции.

Операция	Затраты раб. времени, %
Поиск и ожидание поступления документов	20%
Согласование и утверждение документов	20%
Передача документов между подразделениями	10%
Подготовка стандартных отчетов о движении документов	10%

Также сотрудники получают возможность видеть на экране компьютера все документы, задачи и поручения, с которыми они должны работать в данный момент, а руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения бизнес-процессов, например, исполнение заказов, текущее состояние исполнения договоров, взаимодействие между разными подразделениями компании и т.п.

Во-вторых, - организация единого корпоративного информационного пространства. Удаленные офисы, филиалы, представительства связываются как с центральным офисом, так и между собой и степень их взаимодействия существенно повышается.

В-третьих, объединение и обеспечение сохранности корпоративной информации. Корпоративная информация сохраняется в системе управления документами, а не в головах сотрудников. Даже если сотрудники увольняются или переходят на работу в другие подразделения предприятия, их знания, связанные с обработкой документов, сохраняются в системе электронного документооборота предприятия и могут быть использованы другими сотрудниками, приходящими на их место. Объединение знаний сотрудников в общей корпоративной системе дает синергетический эффект и может привести к впечатляющим результатам.