Стратегический анализ в системе стратегического менеджмента

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  АНАЛИЗ В СИСТЕМЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

Для любой организации, действующей в современных условиях рынка, центральной проблемой является проблема выживания и обеспечения  устойчивости и непрерывности развития.

      Это может быть связано:  с одной  стороны, с глобальной проблемой, нехватки природных ресурсов и обострением конкуренции за доступным к ним, а с другой стороны усилием конкуренции за рынок сбыта продукции в условиях все возрастающих потребностей и спроса.

      Процесс проведения стратегического анализа  включает два основных этапа:

1. Анализ внешней среды: возможности и угрозы внешних воздействий.
2. Анализ внутренней среды: сильные и слабые стороны организации.

   Целью проведения исследования является определенное местонахождении организации в настоящее время в отношении выбранных целей, в частности миссии.

Локомотивное  депо ст.Данилов было основано в 1916 году, и является большой

узловой станцией. В настоящее время в депо освоено вождение тяжеловесных поездов на участке Данилов-Орехово-Зуево, Данилов -Вологда, пассажирских поездов на участке Данилов- Коноша.

Миссия организации - это основная цель организации.

Основными задачами «Эксплуатационного оборотного локомотивного депо Данилов» являются:

своевременное и  полное удовлетворение потребности  в перевозке пассажиров в пригородном  сообщении при безусловном обеспечении  безопасности и высоком уровне обслуживания.

   По эксплуатационной деятельности:

-перевозка пассажиров в пригородном сообщении на установленных участках обслуживания;

-ремонт, модернизация и техническое обслуживание транспортных средств и подвижного состава;

-производство ремонтно-строительных, строительно-монтажных и проектно-сметных работ, направленных на развитие и поддержание инфраструктуры, обеспечивающей пригородные перевозки, а также других объектов;

-соблюдение технически обоснованных норм выдачи электро-дизель поездов под управлением локомотивных бригад;

-обеспечение минимальных расходов при осуществлении перевозочного процесса;

-производство технического обслуживания и ремонта мотор-вагонного подвижного состава (МВПС) в соответствии с действующими правилами;

деятельность  депо не должна нарушать нормальных условий  работы других предприятий и организации, обеспечивать взаимодействие всех производственных звеньев железнодорожного транспорта в пригородных перевозках.

По подсобно-вспомогательной  деятельности:

-производство и реализация товаров народного потребления населению;

-хранение топлива предприятиям, организациям;

-услуги по перевозке грузов автотранспортом гражданам;

-продажа твердого топлива (угля) населению;

-резка металлолома;

-обточка колесных пар предприятиям, не входящим в систему МПС;

-другие виды услуг, не запрещенные действующим законодательством РФ.

   Цели  организации формулируются и  устанавливаются на основе миссии организации и её ценностей. Цели имеют следующие характеристики: ориентация во времени (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные); цели должны быть достижимыми.

   Организации оцениваются как экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные и др. факторы.

   Организация смотрит сильные и слабые стороны  своих подразделений, таких как  маркетинг, финансы, производство.

   При анализе  стратегических альтернатив оцениваются  все виды стратегии:

рост - это такая  стратегия, которая осуществляется путём ежегодных повышений показателей  над уровнем показателей предыдущего  года. Она применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями; ограниченный рост - установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учётом инфляции

сокращение - уровень  намеченных целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. К такой  стратегии компания прибегает тогда, когда показатели деятельности ухудшаются, т.е. при экономическом спаде. Сочетание - объединение вышеупомянутых стратегий вместе.

Факторы, влияющие на выбор стратегии это: знание прошлых стратегий, фактор

времени, фактор риска.

   Для реализации стратегии организации разрабатывают  тактику, политику, процедуры и правила.

   Тактика - это конкретный краткосрочный план. Если стратегия разрабатывается

высших уровнях руководства, то тактика вырабатывается на уровне руководства среднего звена и рассчитана на более короткий отрезок времени.

   Политика  представляет собой общее руководство  для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей.

   Процедуры описывают действия, которые следует  принять в конкретной ситуации.

   Правила точно указывают, что надо делать в конкретной ситуации

   Для реализации стратегического плана необходимо составить бюджет.

Бюджет - это  план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы

В количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.

   Оценка  стратегии проводится путём сравнения  результатов работы с целями. Для  корректировки стратегии используется механизм обратной связи. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. Существует ряд критериев, которые  используются в процессе оценки:качественные критерии - это расширение объёма услуг клиентам, снижение количества опасностей, углубление знаний рынка, способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; количественные критерии - это рост объёма продаж, чистая прибыль, уровень затрат, эффективность производства и сбыта, текучесть кадров и курс акций; оценка структуры - руководители должны всегда устанавливать связь стратегий со структурой и при изменении стратегии должна меняться структура.

   Структура организации.

   Поскольку цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры - это решение относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

   Виды  организационных структур:

   Линейная - характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляемое звено по всем функциям управления. Линейный руководитель отвечает за работу подчинённых звеньев, здесь соблюдается принцип единоначалия. Эта структура возможна при небольшом объёме работ и численности рабочих.

   Функциональная - состоит в том, что общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных подразделений. При такой структуре нарушается принцип единоначалия, согласованность распоряжений и снижается ответственность за конечные результаты.

   Линейно-функциональная-смешанная  структура. В ней линейный руководитель осуществляет свою деятельность на принципах  единоначалия, но при руководителе создаются функциональные подразделения. Преимуществом является повышение  качества принимаемых решений и  соблюдение принципа единоначалия.

   Программно-целевая - основным этапом является формирование целей и программы, для достижения которых необходимо решить комплекс задач, поэтому главная цель разбивается  на подцели и формируется дерево целей, в котором после определения  главной цели намечаются задачи первого, второго и других уровней.

   Процесс делегирования полномочий.

Делегирование - передача полномочий лицу, которое берёт на себя ответственность за выполнение определённых задач, иначе форма  разделения труда между подчинёнными и руководителем.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся  задачи и отвечать за их удовлетворительное или неудовлетворительное выполнение.

   Полномочия  представляют собой ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

   Полномочия  передаются от уровня к уровню в  соответствии с процедурой, правилами  и должностными инструкциями.

   Имеются две концепции процесса, посредством  которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. На основе концепции принятия полномочий участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

   В эксплуатационном оборотном локомотивном депо Данилов:

   Начальник организует работу локомотивного депо, руководит локомотивным депо, контролирует производственно-хозяйственную деятельность депо.

   Главный инженер организует разработку и  выполнение планов внедрения новой  техники и технологии, руководит  вспомогательными цехами, разработкой  перспективных планов развития депо.

   Главный технолог организует разработку и внедрение  в производство прогрессивных технологических  процессов, сетевых графиков, руководит  составлением графиков технологических  процессов.

   Главный механик организует разработку планов смотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, контролирует их выполнение, руководит разработкой.

   Заведующий  химической лабораторией организует работу по аттестации лаборатории, проведение производственного экологического контроля, контролирует подготовку и  анализ банка данных результатов  экологического контроля.

   Заведующий  домом отдыха л/б организует работу по созданию нормальных условий для отдыха локомотивных бригад, контролирует наличие свободных мест.

   Заместитель начальника по ремонту планирует  программу ремонта МВПС, организует работу ремонтных цехов, руководит  ремонтными цехами.

   Старшие мастера, мастера организуют работу цеха, руководят цехом, обеспечивают цех производственными работами в установленные сроки, контролируют соблюдение технологических процессов.

   Бригадиры руководят рабочими, контролируют рабочих.

   Старший приемщик контролирует обеспечение  качества ремонта и технического обслуживания МВПС.

   Главный бухгалтер осуществляет руководство: бух. учетом и отчетностью, централизацией учета, отчетности и расчетов, финансовым планированием.

   Бухгалтера:

бухгалтер по зарплате - начисляет зарплату, отпускные, больничные;

бухгалтер по материалам - приходует материалы по требованиям  накладных, оформляет расход материалов на производственные нужды;

бухгалтер по топливу - приходует топливо по актам, реализация: оформление счетов и авизовок, отпуск бытового топлива;

бухгалтер по основным средствам - принимают по актам основные средства, начисляет их амортизацию.

   Начальник базы топлива и нефтепродуктов руководит  работой по приему, хранению и отпуску  ГСМ, контролирует выполнение плана  поставок, эксплуатацию складских сооружений.

   Заместитель начальника по эксплуатации планирует  график движения, организует работу по безопасности движения МВПС, руководит  подразделениями цеха эксплуатации.

   Начальник центра оперативно-технического учета  организует работу по своевременной  обработке поступающих документов, ведению учета показателей работы депо, составлению отчетности, контролирует правильность составления отчетности.

   Машинист-инструктор организует ТО МВПС работниками локомотивных бригад, руководит закрепленной колонной л/б, производит контрольно-инструкторские поездки с л/б.