Антикризисное управление в туристической отрасли

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент»², состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

1.4 Особенности антикризисных процедур

Особенности антикризисных процедур заключаются:

В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного  аппарата в условиях спада производства, как правило, имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой конъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности. Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

1.5 Антикризисная программа

Разработка антикризисной программы  включает:

• глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющей целью выявление причин кризисного состояния фирмы;
• разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);
• гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

 Для разработки и реализации  эффективной антикризисной программы  необходимо выбрать тип процесса  изменения функционирования.

 

Изменения в деятельности предприятия  могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет  выделить 5 типов процессов изменений:

1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической  теории, в зависимости от соотношения  условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть рассчитан  тот минимальный объем производства, при котором оно является безубыточным (точка безубыточности).

Прибегая к традиционным методам  снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных  пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и в каких - то случаях (и  на какое - то время) сделать предприятие  прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения  способов сбыта и т. п.

2 - й тип изменений - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления  новых "дыр") восстановить рентабельность.

Первые два типа изменений, описанные  выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

3 - й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

Эволюция может быть продуктивной только в небольших коллективах  на первых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной  активности без прилагаемых извне  усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации  стереотипов. Коллектив вступает в  стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими  действиями, стадия зрелости переходит  в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой.

Большие коллективы, имеющие более  жестко нормированную деятельность, могут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить  существующие формальные структуры  путем создания не совпадающих с  ними и не предназначенных "для  дела" неформальных структур; при  отсутствии энергичного управленческого  вмешательства конечной точкой такой  эволюции является анархия и развал производства.

В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать  физический и моральный износ  основных фондов, инфляцию, изменения  рыночной конъюнктуры и другие. Большинство  их них порождает деструктивные  изменения.

Перечисленные 3 способа изменений  представляют интерес в том отношении, что для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных  инвестициях.

4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной долгосрочный период стабильности.

Два основных варианта этого типа изменений различаются тем, предполагается ли сохранение существующего технологического потенциала или его изменение. В первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).

Необходимо создание профессионально  сильной и влиятельной в структуре  управления предприятием маркетинговой  службы, работающей в тесной связи  с технологическими подразделениями  и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой  продукции, ее свойства, эффективность  продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может  быть охарактеризован как изменение  производственной ориентации организации  на рыночную без существенных изменений  технологии.

Второй вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.

Продуцирование изменений - излюбленный  способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать больших  инвестиций, эффективность которых  зависит от соотношения сроков окупаемости  и того временного интервала, при  котором сохраняется эффективность  запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности продуцированных  изменений необходимо рассматривать  разные варианты проектов, которые  могут иметь очень различающиеся  показатели. По отношению к каждому  проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.

5 - й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

Это "ядро" разрабатывает и  реализует воздействия на протекающие  процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов  деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц  или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания  формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения  консультантов особого рода - так  называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации  наиболее динамичной, приспосабливающейся  к изменчивой ситуации и экономной  по использованию ресурсов, в том  числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет  окупить затраты на организацию  эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень  автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации  и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного  варианта в чисто экономических  показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде всего, кадрового, для  придания предприятию свойств развивающейся  организации.

Решение о создании развивающейся  организации может быть принято  с наибольшим риском, так как, с  одной стороны, потенциальные возможности  такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность  их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Особого рода риск создается  тем обстоятельством, что процесс  развития, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в результате такой трансформации  сам процесс непрерывно изменяется - и в случае недостаточности управленческого  профессионализма членов "ядра" этот процесс может разрушить сам  себя.

Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической  и других специальных областях выполняют  специалисты, то такие процедуры, как  формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены выполняют  самостоятельно, для чего им нужна  достаточно высокая управленческая квалификация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 Антикризисное управление туристической фирмы

  ЗАО «ИННА ТУР»

2.1 Общая характеристика туристической фирмы ЗАО «ИННА ТУР»

Туроператор ИННА ТУР - Закрытое акционерное общество "ИННА ТУР", основанный в 1992 году, входит в число лидеров Российского туристического бизнеса. За годы работы, компания зарекомендовала себя как надежный поставщик туристических услуг. Это многопрофильный туроператор, оказывающий полный комплекс туристических услуг.