Инновационный менеджмент в антикризисном управлении

              Существует мнение, что на мегауровне инновационные периоды носят циклический характер, который является порождением волнообразных процессов в открытиях, изобретениях и технологических находках. Согласно концепции «технологического дарвинизма» из множества изобретений «выживает» лишь небольшая часть, получая технологическую реализацию (т.е. здесь происходит своеобразный естественный отбор изобретений). Результатом такого произвольного (неуправляемого) процесса выживания изобретений становятся периоды высокой плотности их реализации и периоды разрежений. Это формирует базу для периодов интенсивных технологических усовершенствований (прорывов) и периодов относительного технологического застоя на мега- и макроуровне. Подобные процессы наблюдаются и на фирменном уровне, однако они в большей степени поддаются управлению со стороны субъективного фактора, что и используется в стратегическом менеджменте.

                 «Наиболее благоприятным периодом для появления технологических инноваций является следующая за экономическим кризисом депрессия. Считается, что депрессия усиливает потребность в инновациях для выхода из кризиса. Если в периоды подъема экономики новые идеи могут подождать, поскольку их внедрение способствует дестабилизации относительно устойчивой экономики, то в периоды спада инновации призваны играть роль средства, способствующего выходу из кризиса». В этом контексте депрессия, кризисное состояние промышленной фирмы является, с одной стороны, наиболее предпочтительным для инноваций, с другой - наиболее эффективным средством вывода ее из кризиса. Тем не менее, и в кризисном состоянии фирмы не следует пренебрегать мерами повышения ее инновативности. По мнению американских специалистов (профессор Массачусетского технологического института Э. Робертс и др.), повысить инновативность фирмы можно следующими мерами:

1) установить  тесную взаимосвязь между подразделениями  НИОКР и маркетинга;

2) создать  службу и сеть слежения за  деятельностью потребителей и  конкурентов (ими могут быть  рядовые специалисты фирмы, посвящая  этому 10% своего рабочего времени);

3) структуры  НИОКР должны систематически  готовить обзоры с анализом  и оценкой изделий конкурентов;

4) систематически  выявлять основных потребителей  для осуществления ориентированных  на них НИОКР;

5) установить  партнерские отношения с потребителями.

              Многие японские, а также европейские и американские компании применяют так называемый U-образный подход к нововведениям, который заключается в сбалансированном управлении инициативой сверху и снизу. Инициатива нововведений сверху, как правило, касается крупных, долгосрочных инвестиционных проектов, а инициатива снизу в основном затрагивает относительно небольшие, краткосрочные (и легче прогнозируемые по результативности) инвестиционные проекты.

               В осуществлении инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм наиболее предпочтительны стратегии наступления и защиты.

1. Стратегия  наступления предполагает развитие  промышленной фирмой собственной  деловой активности в слаборазвитых  и новых сферах. Основными методами  такой диверсификации могут быть следующие:

- создание  внутри фирмы новых подразделений,  сориентированных на новые продукты;

- приобретение  перспективных фирм, специализирующихся  в избранной новой отрасли.

При этом, однако, следует учитывать, что такие  новации обычно встречают сопротивление со стороны руководителей высшего и среднего звена, которые, как правило, склонны к традиционному производству и сегментам рынка. Это особенно характерно для высокоспециализированного производства, имеющего относительно стабильные формы организации технологических процессов, сбыта продукции и оплаты труда. Если не удается переломить такое сопротивление, то в качестве альтернативы можно избрать так называемую «стратегию защиты» (стратегию выживания).

2. Стратегия  защиты заключается в следующем:

- на  ранней стадии развития нового  направления (вида) деятельности (продукта) высшее руководство фирмы внимательно  отслеживает этот процесс, моделирует  ситуацию и строит прогнозы;

- в стадии  созревания нового направления  деятельности руководство фирмы  принимает решение либо развернуть  подготовку к расширению производства, либо создать совместное предприятие  с фирмой-авангардистом, либо  купить эту высокодоходную фирму.

            Поскольку в конверсионных машиностроительных фирмах наиболее проблемной зоной, как правило, являются заготовительные цехи (вследствие особенно крупных затрат на их уплотнение), то одним из путей повышения уровня загрузки этих подразделений может стать приобретение сборочных фирм, способных использовать продукцию таких цехов. В последние годы подобная практика довольно характерна для многих зарубежных машиностроительных фирм в работе на территории РФ [1] .

             При планировании инновационной деятельности необходимо учитывать нелинейный характер результативности НИОКР. В промышленной фирме график зависимости эффективности технологических инноваций от капиталовложений обычно выражается S-образной кривой. При равномерном функционировании фирмы переход кривой в горизонтальное положение наступает в точке «b».

                Если же под влиянием различных (прежде всего внешних) факторов наступает кризисность, то кривая эффективности переходит в пологое состояние от точки «а». Это указывает на недобор ранее запланированного эффекта от освоения данного изделия.

                 В крупной машиностроительной фирме обычно выпускается несколько различных изделий; соответственно этому имеется несколько графиков их жизненного цикла («запуск - продажи»), у каждого из которых разные конфигурации S-образных кривых и различные сроки их максимумов, что несколько смягчает наступление резких спадов в общефирменном объеме производства. Тем не менее, при разработке инновационной стратегии, рассчитывающей на антикризисную защищенность, необходимо проводить смещение сроков запуска новых изделий, снятия с производства устаревших (малоэффективных).

В организации  инновационного процесса выделяются три  наиболее рельефных способа осуществления: последовательный, параллельный, комбинированный.

             Применительно к машиностроительным фирмам, находящимся в кризисном состоянии, предпочтительным представляется комбинированный (интегративный) способ осуществления инновационной деятельности. Это объясняется тем, что в таком состоянии фирма, с одной стороны, как правило, располагает достаточно мощным комплексом НИОКР (который еще не успел сократиться, рассыпаться и т.п.), с другой - у нее имеется короткий период времени на осуществление реабилитации.

             В целом обновление производственного аппарата кризисной фирмы представляет собой многоплановую задачу. Успех ее решения в значительной степени определяется готовностью к изменениям и инициативой персонала, и прежде всего менеджеров, которые в силу ряда факторов могут в определенные периоды не поддерживать инновационную стратегию высшего руководства, чем сдерживать осуществление намеченных мероприятий.

Промышленная  фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и  восприимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой - стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.

Несмотря  на наличие довольно сильных побудительных  мотивов к переменам состояния  кризисной организации, в ней  все-таки проявляются весьма сильные  противодействия изменениям со стороны  многих субъектов внутренней среды.

Это требует  от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.

            При осуществлении антикризисных реформации необходимо учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений или организации для преодоления сопротивления изменениям не всегда оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение.

При разработке антикризисной стратегии изменений  в промышленной фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности. Чем хуже положение организации, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, и наоборот - по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается. Учет такой зависимости предполагает осуществление наиболее болезненных для персонала новаций (сокращение кадров, слияние отделов и цехов, должностные рокировки, сокращения НИОКР и соответствующих специалистов, понижение зарплаты и т.п.) в самый острый период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных (освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, ужесточение требований к качеству работы, усиление режима экономии, повышение напряженности труда и т.п.) - в более поздние (менее острые) периоды.

              Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А.И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям:

1) стараться  предвидеть и контролировать  источники сопротивления;

2) направлять  и использовать власть для  преодоления сопротивления;

3) ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем;

4) одновременно  со стратегической программой  начать реализацию программы,  направленной на изменение культуры  и структуры власти в системе  управления;

5) узаконить  идею о необходимости поступательного процесса изменений;

6) распределить  власть и ответственность между  предпринимателями, линейными управляющими  высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками  и управляющими по маркетингу;

7) повсеместно  распространить преданность фирме, новаторский, корпоративный дух и др.

Другие  авторы предлагают несколько иные методы, с помощью которых, как они  полагают, можно уменьшить или  полностью устранить сопротивление  изменениям:

- образование персонала и передача информации;

- привлечение подчиненных к принятию решений в новациях;

- моральная поддержка и облегчение заданий;

- материальное стимулирование изменений («подкуп противника»);

- кооптация сопротивляющихся изменениям в группу принятия решений;

- маневрирование для привлечения сторонников путем компромиссов;

- принуждение.

        Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т.п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме.

               Управление процессом преодоления кризиса путем осуществления новаций по своей сути представляет организационное развитие. Это предполагает переход организации (промышленной фирмы), преодолевшей кризис, в прогрессивное состояние, что может описываться различными параметрами, главными из которых являются производственно-технологический и финансово-экономический прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспроизводства.

Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния промышленной фирмы, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач: