Кадровая политика

во-вторых, организацию и  постоянную координацию более сложной  и более значимой в общей структуре  адаптационного процесса социальной или  организационной адаптации нового работника, так как при вхождении  в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными  законами, нормами, ценностями, с правилами, традициями, корпоративным духом;

9) Развитие персонала,  что предполагает оценку кандидатов  на вакантную должность, текущую  периодическую оценку кадров, организацию  рационализаторской и изобретательской  деятельности, реализацию деловой  карьеры и служебно-профессионального  продвижения, организацию работы  с кадровым резервом;

10) Управление расходами  на персонал, что предполагает  подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала,  социальные расходы и тому  подобное, т.е. все пребывание  работника в организации, а  также соотнесение расходов с  прибылью, которую приносит труд  сотрудника;

11) Профессиональная подготовка  и переподготовка (доукомплектование  штатов выгоднее проводить не  путем привлечения работников  извне, а путем использования  внутриорганизационных трудовых  резервов), выражающаяся в создании  и постоянной координации специальной  и разветвленной системы, встроенной  в организацию и обеспечивающей  адаптацию ее кадрового потенциала  по отношению к изменяющимся  и усложняющимся требованиям,  обеспечивающей поддержание профессиональных  качеств работников на должном  уровне, в также его повышение,  что предполагает:

создание и культивирование  в организации высокой мотива-. ции на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

обеспечение организационных  условий для этого посредством  создания специализированных подразделений  профессионального совершенствования;

результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим  работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального  роста) и видны со стороны всему  коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности;

12) Оценка персонала, что  предполагает:

во-первых, оценку результатов  работы сотрудника со стороны администрации (и лично руководителя), что является одним из средств организации  и координации совместной деятельности руководителем;

во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему  периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах  которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации  по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия  по подбору и расстановке кадров;

13) Повышение, понижение,  перевод, увольнение персонала;  управление трудовыми отношениями,  что предполагает регулирование  групповых и личностных взаимоотношений,  отношений руководства, управление  производственными конфликтами  и стрессами, социально-психологическую  диагностику, соблюдение этических  норм взаимоотношений, управление  взаимодействием с профсоюзами;

 

2. Типы кадровой политики.

2.1. На основе уровня осознанности кадровых мероприятий.

Анализируя существующие в конкретных организационных условиях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется анализированным . Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинной активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно  выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристскую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на неё. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержится краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами её реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на неё. Кадровая службы предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования  кадровой ситуации и диагностики  персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком  случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях  работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятиях, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал. Пожилого возраста. Таким образом ,понятие "качества персонала" включает ещё один параметр, который скорее всего не был учтён при подготовке плана. Кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.На основе ориентации на персонал и внешнюю среду.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственной  персонал или на внешний персонал, степенью открытости по отношению к  внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией ,без учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевание рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем ,что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определённой корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным процессам иллюстрирует таблица №1.

 

Таблица №1 Сравнительная  характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Типы кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей  силы, отсутствие притока новых рабочих  рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения  в конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счёт института наставников ("опекунов"), высокой сплочённости коллектива, включение  в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних  центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность  роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдаётся сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдаётся вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдаётся вопросам мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых  сотрудников, основной механизм инноваций  – контраст, определение ответственности  сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счёт осознания общности судьбы человека и предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

3. Этап построения кадровой  политики.

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика составная  часть стратегически ориентированной  политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сокращения численного и качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приёмом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путём приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих  аспектов:

разработка общих принципов  кадровой политики, определение приоритетов  целей;

организованно-штатная политика – планирование потребности в  трудовых ресурсах, формирование структуры  и штата, создание резерва, перемещения;

информационная политика – создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

финансовая политика –  формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

политика развития персонала  – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление  проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и др. метода оценки эффективности  деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования. Если мы создаём  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  ряд этапов по проектированию кадровой политики.