Факторы возникновения кризисных ситуаций

Управленческая значимость методов  анализа внешней среды организации  выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого  фактора внешней среды, а также  степени чувствительности стратегии  к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней  среды влияют следующие характеристики внешней среды:

• сложность – число факторов, на которые предприятию следует реагировать;
• подвижность – темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;
• неопределенность – количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;
• привычность событий – новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа  внешней среды должен быть направлен  на:

- установление и оценку факторов  среды, представляющих угрозу  или способствующих развитию  организации;

- изучение изменений, влияющих  на текущую деятельность организации,  и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций  на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания  некоторой полезности, имеющей ценность  для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды  достоинством всех анализируемых методов  анализа внешней среды стало  наглядное изображение внешних  факторов, совместное изучение внешних  и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления  нескольких событий характерна для  анализа перекрестного воздействия  и для матрицы «Еврокип». Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней  среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов  экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат  на организацию исследовательской  работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях  все наиболее существенные тенденции  развития;

- высокую вероятность внезапных  изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализа  – это инструмент стратегического  анализа, с помощью которого руководство  организации оценивает эффективность  хозяйственной деятельности с точки  зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем.

Портфельный анализ – это инструмент стратегического анализа, с помощью  которого руководство организации  выявляет и оценивает свою хозяйственную  деятельность с целью вложения средств  в наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения или  прекращения инвестиций в неэффективные  проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа  заключается в использовании  данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации  рынка, по сбору информации, которая  в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей  стратегического планирования в  том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые  составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического  анализа предполагают учет субъективного  мнения экспертов о будущем состоянии  дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как  рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как  правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах  развития того или иного события  на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность  тех или иных мероприятий. Достоинства  экспертного метода по сравнению  с интуитивным подходом состоит  в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной  информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно  при решении неструктурированных  и слабоструктурированных проблем. Достоинствам экспертных методов можно  отнести возможность обмена и  противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка  сценариев развития. К недостаткам  относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф утверждал, что выбираемый метод должен варьироваться в зависимости от степени турбуленции внешней среды, с которой сталкивается организация. При этом выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен:

- оценивать совместные эффекты  (синергизм) связанные с новым  продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых  фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором  потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал  проектов, даже если расчеты потоков  денежных средств не являются  вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться  на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных  стратегических вариантов для  определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности  для организации;

- сравнение результатов стратегии  с уровнем достижения целей.

Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы  выжить завтра.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Анализ  потребительского рынка ресторанных  услуг

 

Исследование потребителей позволяет  определить и исследовать весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются  потребители при выборе товаров (доходы, социальное положение, половозрастная структура, образование).

Изучается структура потребления, обеспеченность товарами, тенденции  покупательного спроса. Кроме того, анализируются процессы и условия  удовлетворения основных прав потребителей.

На потребительском рынке Москвы ведётся жёсткая конкурентная борьба за потребителей. Предприятия вынуждены  проводить целенаправленную маркетинговую  политику, постоянно совершенствоваться. Каждое предприятие стремится занять на потребительском рынке, свою нишу, для определения которой необходимо провести анализ.

В современном маркетинге подчеркивается роль анализа потребительской среды. Для маркетинга ресторанных услуг  он имеет особую значимость. Именно в структуре и мотивации потребностей заложен ключ к успеху. Понимание  клиентов, их забот, пожеланий, ожиданий от приобретения услуги или сервиса  обязательно позитивно скажется на повышении конкурентоспособности  предоставляемых услуг.

Во главу  угла всей системы маркетинга необходимо ставить потребителей, т. е. изучение и адаптацию к потребительской  среде. Только потом приобретает смысл все остальное — разработка товарных, ценовых, конкурентных стратегий, формирование системы продвижения на рынок и т. д.

Принципиально, посетитель предприятия общественного  питания независим в своем  выборе, однако маркетинг может повлиять и не его мотивацию, и на поведение, если предлагаемые услуги рассчитаны на удовлетворение не только нужд, но и  ожиданий потенциальных заказчиков.

Главная цель предприятий ресторанного бизнеса  является двуединой, так как включает решение одновременно двух важнейших  задач:

- привлечение  потенциальных клиентов;

- удержание  имеющихся клиентов.

Если  производитель услуг не знает, как  удержать клиентов, значит, ему нет  смысла привлекать новых клиентов –  все равно они будут потеряны.

В маркетинге ресторанных услуг особенно явно подтверждается так называемый закон  Парето (закон 80:20), основанный на статистических исследованиях. Согласно этому закону 20% целевых клиентов, ориентированных  на определенный вид услуг (модель предложения), приобретают 80% этих услуг, а остальные 80% - лишь 20%. Причем 80% потребителей часто  не имеют четкого выбора и склонны  совершать случайные заказы. Поэтому  целесообразно ориентировать свои модели предложений и основную маркетинговую  деятельность именно на эти 20% постоянных и крупнейших заказчиков. Остальных  потенциальных потребителей (80%) можно  рассматривать как стимул для  дальнейшего развития, так как  любой дополнительно привлеченный постоянный клиент в силу регулярной повторяемости заказов может  принести существенное увеличение объемов  производства и продаж деловых услуг, а значит прибыли.

Сегментация рынка ресторанных услуг –  важный элемент при выборе стратегии  маркетинга. Ресторанный бизнес действует  в сложных условиях рынка, поэтому  следует внимательно относиться к вопросам, кого, как обслуживать, задаваться вопросам о своем имидже, о производимых продуктах, о предпочтениях и вкусах клиентов. Сегментация является основой для определения целей, которые в будущем превратятся в объекты маркетинговых исследований.

Сегментация рынка ресторанных услуг позволяет:

-выбрать  наиболее перспективный рыночный  сегмент;

-максимально  удовлетворить потребности клиентов;

-установить  достижимые и реальные цели;

-выбрать  оптимальную маркетинговую стратегию;

-повысить  конкурентоспособность предприятия;

-оптимизировать  маркетинговые затраты.

Существует  ряд способов разделения потребителей на сегменты. Сначала можно представить  все население в целом, а затем, с помощью наблюдений анализировать  поведение определенных людей, систематизировать  полученные характеристики. Сегментацию  потребительского рынка ресторанных  услуг можно провести по нескольким признакам: возрасту, уровню доходов  клиентов, причинам посещения ресторана.

Данные  исследования посетителей ресторана  по возрасту отражены в диаграмме (рис. 1)

 

Рис. 1. Структура потребителей ресторана  «Софит» по возрастному признаку.

 

Из диаграммы  на рисунке 1 видно, что основными  посетителями «Софит» являются люди в возрасте 35-45 лет – 34% от общего числа потребителей, 27% - от 25 до 35 лет. Такой высокий процент посещения  среди этой возрастной категории  посетителей объясняется тем, что  в ресторане приятная и спокойная  атмосфера, которая хорошо подходит для отдыха с семьей или проведение деловых переговоров.

Результаты  анализа потребителей по социальному  статусу отражены в диаграмме (рис. 2).

 

Рис. 2.Структура потребителей ресторана  «Софит» по социальному статусу.

 

Из диаграммы  на рисунке 2 видно, что основной процент  потребителей приходится на предпринимателей – 38% и на государственных служащих – 28%. Тихая и спокойная обстановка дает возможность спокойно провести беседу и переговоры. Причем чаще всего  такие посетители являются постоянными  клиентами ресторана и внерабочее время. Они могут без опасений пригласить партнера на деловой обед, зная что приготовленные блюда и обслуживание будут на должном уровне и не понизят его статус в глазах гостя, 17% приходится на родителей с детьми, это обусловлено тем, что в меню предприятия представлены блюда и ещё, что важнее, напитки и десерты для детей. Во время посещения официанты занимают детей красочными книгами, раскрасками, игрушками.

Причины посещения «Софит» могут быть самые разные – это и деловые встречи, и семейный отдых с детьми, и общение с друзьями, и проведение банкетов (день рожденье, свадьба, различные праздники, презентации), посещение шоу-программ, акций и мероприятий.

Данные  анализа потребителей по причине  посещения отражены в диаграмме (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Структура потребителей по причине  посещения ресторана «Софит»