Финансовое оздоровление предприятия на примере ОАО «Юрьев-Польской ткацко-отделочной - Авангард»

3.2. Проект реструктуризации  оборотных активов.

Основные проблемы:

- падением объемов  реализации;

- накоплением  задолженности, неплатежи и расчетные  суррогаты;

- наличием значительного  количества незагруженных производственных  мощностей.

Основное решение: снижение доли постоянных расходов.

Основная методика: Выделение непрофильных активов в дочерние предприятия с разным «удалением» от материнской компании (ООО, ЗАО, ОАО с различной степенью участия) и условием самоокупаемости. Естественно, в первую очередь компании избавляются от подразделений, непосредственно не относящихся к основному производству:

- объектов социальной  сферы; 

- объектов коммунального  хозяйства; 

- сельскохозяйственных  подразделений; 

- строительных  подразделений (СМУ, ДРСУ и  т.п.).

Задачи: Повышение  эффективности работы компании

Решение: Сосредоточение на основной деятельности компании, специализация

Методика: Выделение  непрофильных активов на этой стадии не носит характер мер по выживанию, а имеет смысл сосредоточения и повышения эффективности основной деятельности.  Обычно на данном этапе  к непрофильным активам относятся сервисные и обеспечивающие подразделения, такие как:

- промышленное  строительство; 

- транспорт; 

- охрана и  безопасность.

Особую важность на данной стадии приобретает не столько  само выделение активов сколько  оптимизация структуры взаимосвязей между дочерними компаниями и «ядром» с целью предоставления последнему более качественного сервиса и сырья.

Задачи: Повышение  акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как кор-бизнеса  так и дочерних предприятий.

Решение: Всесторонняя оптимизация деятельности, как материнской компании, так и дочерних структур.

Методика: Выделение  непрофильных активов в таком  виде, чтобы они были привлекательны для стратегических инвесторов и, в  дальнейшем, обеспечивали бы высокий  уровень обслуживания «материнской» компании.

Как правило, на этапе повышения привлекательности  для инвесторов к непрофильным активам  относятся подразделения, занимающиеся:

- изготовлением  оснастки;

- текущим обслуживанием  и ремонтом оборудования;

- продажами  готовой продукции.

Таким образом, выделение непрофильных активов  может быть эффективным инструментом реструктуризации компании на различных  этапах ее вовлеченности в рыночную систему, как на стадии «выживания», так и на стадиях совершенствования  и продажи.

Бюджетно-налоговая система является наиболее важным инструментов поддержки региона. В связи с тем, что все больше и больше расходных статей бюджета переходят на уровень региона, следует передавать на этот уровень и новые источники дохода. Необходимо пересмотреть механизм межбюджетных трансфертов для того, чтобы снизить потоки денежных средств между бюджетами различных уровней.

Планирование, прогнозирование и программирование также имеют большое значение на современном этапе развития страны. С точки зрения управления региональным развитием депрессивных регионов особенно следует отметить роль региональных целевых программ. Они, на наш взгляд, должны разрабатываются не для всех регионов, а в первую очередь для субъектов с низким уровнем социально-экономического развития. Данные программы позволяют направить на решение накопившихся в регионе проблем не только средства регионального бюджета, но и привлечь федеральные источники финансирования расходов.

Итак, для внешних  факторов социально-экономического развития характерна их неизменность в среднесрочной перспективе.

Переходя к  анализу внутренних факторов социально-экономического развития регионов, отметим, что органы управления региона могут воздействовать на них. Причем для этого могут  быть использованы как внутренние финансовые ресурсы региона, так и федеральные средства.

3.2. Оценка эффективности проектных мероприятий

В данном случае мы видим как минимум три принципиальных объекта реструктуризации:

1. Стратегия;

2. Активы;

3. Управление.

В результате проведенных  мероприятий большая часть постоянных затрат была переведена в переменные, за счет чего точка безубыточности снизилась на 30%, численность персонала снижена на 13%, а вновь созданные дочерние структуры стали работать гораздо эффективнее за счет более четкой дифференциации на рынке.

Зачастую предприятия  под вывеской реструктуризации решают отнюдь не экономические задачи, а  преследуют конкретные политические цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Изменения стратегии всегда преследуют цель формирования единого и непротиворечивого видения бизнес-модели компании в долгосрочном периоде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2009.

2. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: ЗАО «Финпресс», 2010.

3. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2010.

4. Жилинский С.Э. Правовая основа предпринимательской деятельности (предпринимательское право). Курс лекций.- М., Норма-Инфра, 2009 г. - 200с.

5. Никитина О.А. Банкротство предприятий. // Журнал для акционеров, 2009 г., № 1.

6. Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова и А. Д. Шеремета. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 656 с.

7. Томас Р. Количественные методы анализа хозяйственной деятельности: Пер с англ. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2009. — 432 с.

8. Кондраков.Н.П. Основы финансового анализа – М. Главбух, 2008 – 112с.

9. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.. М. – ПБОЮЛ, 2009 – 424 с.

10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП "Экоперспектива", 2008 - 498с.

¹ Витрянский В.В. Новое в правовом регулировании несостоятельности (банкротства) // Хозяйство и право, 2010 г., №1.

² Жилинский С.Э. Правовая основа предпринимательской деятельности (предпринимательское право). Курс лекций.- М., Норма-Инфра, 2009 г. - 200с.