Анализ деятельности торгового предприятия, разработка мероприятий по повышению ее эффективности

Все эти три вида анализа  присутствуют в процессах управления хозяйственными объектами. Наибольшее развитие получил текущий анализ.

Основой принятых решений  по регулированию хозяйственной  деятельности является оперативный  анализ, для которого характерным  является «проигрывание» (экспериментирование) хозяйственных ситуаций, применение стандартных решений.

Цель его оперативно выявить недостатки и воздействовать на хозяйственные процессы.

Для более высоких  уровней управленческой иерархии более  характерно стратегическое управление, связанное с планированием и  прогнозированием. Для решения задач стратегического управления, как правило, применяется итоговый комплексный экономический анализ. Его ценность в том, что деятельность предприятия изучается комплексно и всесторонне по отчетным данным за соответствующий период.

Особенности организации и методики текущего, стратегического и перспективного анализа.

1. Текущий (ретроспективный)  анализ.

Он базируется на бухгалтерской  и статистической отчетности и позволяет  оценить работу предприятия за месяц, квартал, год нарастающим итогом.

Главная задача – объективная оценка результатов коммерческой работы, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности деятельности в будущих периодах, а также выявления недочетов в работе и виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы.

Особенность методики текущего анализа состоит в том, что  фактические результаты деятельности оцениваются в сравнении с  планом и данными предшествующих периодов. Отклонения от базы сравнения расшифровываются по технико-экономическим факторам, определяющим эти отклонения, устанавливаются причины этих отклонений, но и ответственные лица, службы, намечаются меры по ликвидации недочетов в работе.

Текущий анализ – наиболее полный анализа хозяйственной деятельности, вбирающий в себя результаты оперативного анализа и служащий базой перспективного анализа.

2. Оперативный анализ.

Это один из видов экономического анализа, направленный на решение проблем  и задач, которые стоят перед оперативным управлением хозяйственной системы.

Его главная задача –  постоянный контроль за рациональным функционированием хозяйственной  системы, за выполнением плановых заданий, процессами производства и реализации продукции, а также своевременное выявление и использование резервов.

В отличие от текущего анализа оперативный анализ приближен  во времени к моменту совершения хозяйственных операций. Он основан  на данных первичного учета (оперативно-технического, бухгалтерского и статистического) и непосредственного наблюдения за процессом производства, беседах с работниками.

Вследствие этого с  его помощью легче вскрывать  причины недостатков в работе и их виновников, выявлять резервы  и своевременно принимать соответствующие  методы.

Этот анализ проводят обычно по следующим показателям (розничное торговое предприятие): объем продаж, использование рабочей силы, торгового оборудования, материальных ресурсов, себестоимости, прибыль и рентабельность, платежеспособность и ликвидность. В процессе анализа каждый из этих обобщающих показателей детализируется и дополняется частными.

Недостатком этого вида анализа является относительная  неточность показателей, связанная  с приближенностью в расчетах. Но этот не снижает его значения.

3. Перспективный (прогнозный) анализ.

Перспективным анализом называют анализ результатов хозяйственной  деятельности с целью определения  их возможных значений в будущем. Особенность этого вида анализа  заключается в рассмотрении явлений  и процессов хозяйственной деятельности с позиции будущего, то есть перспективы развития, с точки зрения проекции составляющих элементов прошлого и настоящего хозяйственной деятельности в элементы будущего.

Исходным пунктом перспективного анализа является признание факта  преемственности, или определенной устойчивости, изменений экономических показателей от одного отчетного периода к другому, от предыдущего к настоящему, от настоящего к последующему.

Важнейшими задачами этого вида анализа являются:

• прогнозирование хозяйственной деятельности,
• научное обоснование перспективных планов,
• оценка ожидаемого выполнения планов.

В практических методиках  и исследованиях задачи перспективного анализа конкретизируются по:

• объектам анализа (предприятие, его подразделения, отделы),
• показателям деятельности (объем реализации, производительность труда),
• горизонтам перспективы (анализ текущей перспективы – смена, сутки; анализ ближайшей перспективы – месяц; анализ краткосрочной перспективы – год, квартал; анализ среднесрочной перспективы – 2 – 3 года; анализ долгосрочной перспективы – 5 лет и более).

Конечным пунктом в  проведении любого анализа является определение эффективности хозяйственной  деятельности.

Экономическую эффективность  необходимо изучать системно. В систему ее исследования следует включать показатели оценки рациональности использования средств на оплату труда, основных и оборотных активов, производительности труда, фондоотдачи, рентабельности и пр.

В условиях развития рыночных отношений, когда ресурсное обеспечение  каждого субъекта рынка зависит  от эффективности хозяйствования, повышение экономической эффективности торговой деятельности становится первостепенной задачей.

Под эффективностью понимают получение небольших результатов  при меньших затратах ресурсов.

Оценка эффективности  торговой деятельности обычно является завершающим этапом экономического анализа и позволяет выработать стратегию и тактику развития предприятия.

 

1.2 Сущность, этапы и принципы стратегического управления

При осуществлении в  нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции.

Стратегическое управление - это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации; это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением; это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии  организации путем анализа стратегических позиций, исследования внутренних и  внешних факторов и действий, которые  могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации ее конкурентных преимуществ.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и  целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования

 

1.3. Стратегия  развития предприятия и методы  её построения

Стратегия развития предприятия  вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии.

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является, прежде всего, осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, нагадываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

Выбор стратегии начинается с анализа стратегических альтернатив. Существует система так называемых эталонных или базовых стратегий роста (развития), которая включает основные виды стратегий, выверенные практикой и освещенные в специальной литературе.

Эти стратегии касаются всей организации и отражают различные подходы к росту фирмы, связанные с изменением одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, технология.

Эталонные стратегии  роста фирмы:

1) Стратегия концентрированного (интенсивного) роста. Эта стратегия связана с изменением либо продукта, либо рынка.

•   Стратегия обработки рынка. Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция.

Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение объема упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение  показателей конкурирующих продуктов.

•   Стратегия развития рынка. Традиционный товар на новом рынке. Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.
•   Стратегия развития продукта (инновация). Новый продукт на традиционном рынке.

Понятие инновация охватывает следующие возможности: подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке; квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов; инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия.

2) Стратегия интегрированного роста. Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

• Стратегия обратной вертикальной интеграции Согласно данной стратегии, рост фирмы происходит за счет приобретения фирм-поставщиков или усиления контроля над ними. Проведение данной стратегии уменьшает зависимость от поставщиков и от колебания цен на сырье и комплектующие (скупка акций, договора).
• Стратегия горизонтальной интеграции. Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции проявляется в усилении контроля над посредниками, которые заняты распределением и продажами, либо в их приобретении.