Дао Toyota: операционная эффективность как основа конкурентного преимущества

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1 – РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ TOYOTA………………………………4

1.1 Дао Toyota: операционная эффективность как основа конкурентного преимущества……………………………………………………………………4

1.2 Сущность производственной системы Toyota……………………………..6

ГЛАВА 2 – 14 ПРИНЦИПОВ ДАО  TOYOTA…………………………………13

2.1 Философия долгосрочной перспективы……………………………………14

2.2 Правильный процесс  дает правильные результаты……………………….15

2.3 Добавлять ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров………………………………………………………………………..23

2.4 Постоянная работа по  решению ключевых проблем стимулирует  обучение в масштабах всей  организации……………………………………...24

ГЛАВА 3 – СОЗДАНИЕ АВТОМОБИЛЯ LEXUS – РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПОВ ДАО TOYOTA…………………………………………………27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний  день компания Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

Подходы Toyota к  управлению нельзя назвать японскими, американскими или подходом Гэри Конвиса. Дао Toyota — концепция, которая включает мировоззрение и методы ведения бизнеса. Дао Toyota в совокупности с производственной системой Toyota представляют собой ее «генетический код». Его основы заложены основателями компании, и теперь он бережно передается из поколения в поколение.

Дао Toyota состоит  из двух основных компонентов: непрерывного совершенствования и уважения к людям. Непрерывное совершенствование, которое часто называют словом «кайдзен», определяет принципиальный подход Toyota к ведению бизнеса: подвергай все сомнению. Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создает атмосферу, которая не только благоприятствует изменениям, но делает их естественными и необходимыми. Это еще важнее, чем конкретные усовершенствования, которые являются заслугой отдельных работников компании. Такие условия можно создать лишь там, где людей уважают, а это определяет вторую составляющую дао Toyota. Уважение к людям выражается в том, что компания обеспечивает им гарантированную занятость и побуждает каждого члена команды стремиться к достижению более высоких результатов.

В данном реферате описана история создания всемирно известной производственной системы Toyota, базовые принципы на которых она основывается, а также приводятся примеры эффекта от внедрения данной системы на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 – РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ TOYOTA

1. Дао Toyota: операционная эффективность как основа конкурентного преимущества

Toyota впервые привлекла к себе внимание всего мира в 1980-е годы, когда стало понятно, что в японском качестве и эффективности есть большие преимущества. Японские автомашины служили дольше, чем американские, и требовали гораздо меньше ремонта. В 1990-е годы среди японских автомобильных компаний стала особенно выделяться Toyota. Она создавала автомобили быстрее других фирм, ее машины были более надежными и продавались по конкурентным ценам, несмотря на относительно высокий уровень зарплаты японских рабочих. Это тем более примечательно, если вспомнить, что, даже когда Toyota приходилось уступать своим конкурентам, она чудесным образом преодолевала трудности и становилась только сильнее. Сегодня Toyota является третьим по величине производителем автомобилей в мире после General Motors и Ford и ежегодно продает более шести миллионов автомобилей в 170 странах.

Успех Toyota и  ее репутация во многом определяются именно высоким

качеством. Потребители  знают, что они могут положиться на автомобиль Toyota, который не подведет их в течение всего срока службы, тогда как автомобили большинства американских и европейских компаний примерно после года эксплуатации неизбежно попадают в мастерскую автосервиса. В 2003 году Toyota отозвала в США на 79% меньше машин, чем Ford, и на 92% меньше, чем Chrysler. По данным исследования за 2011 год, проведенного Consumer Reports, который считается одним из самых популярных журналов среди автолюбителей, 15 из 38 наиболее надежных моделей всех существующих автомобильных компаний в течение последних семи лет изготовлены Toyota/Lexus. Модели GM, Mercedes и BMW в этом списке отсутствуют. По сведениям Consumer Reports, ни одна модель Toyota ни разу

не попадала в «черный список» машин, от покупки которых следует отказаться. Между тем в этом списке часто оказывались модели Ford, едва ли

не половина моделей GM и более 50% моделей Chrysler. Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании — непосредственный результат безупречности производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя»,кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Но не инструменты и технологии являются секретным оружием, которое может совершить переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. Успех компании определяется, прежде

 

всего, тем, что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса. Дао Toyota и производственная система Toyota представляют собой две составляющие «генетического кода» Toyota; они определяют стиль управления и уникальность этой компании.

Производственная  система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному. В книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов¹:

• определение  ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение  непрерывности этого потока;

• обеспечение  «вытягивания» от заказчика;

• стремление к  совершенству.

Для того чтобы  производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать

поток единичных  изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило  стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок.

Для этого необходима система «вытягивания», которая  учитывает в первую

очередь запросы  потребителя и предполагает, что  на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. Кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ОHO, основатель TPS, сформулировал это гораздо  короче:

«Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности» (Ohno, 1988).

Производственная  система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало

дешевизной  единицы продукции, потребитель  предпочел бы иметь гораздо

больший выбор, чем могли предложить приверженцы  массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса — начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

 

2. Сущность производственной системы Toyota²

В 1930-е годы Toyota Motor Corporation в основном изготавливала простые грузовики. Сначала это были автомобили низкого качества с примитивной технологией изготовления. Toyota не входила в число преуспевающих компаний. В 1930-е годы руководители Toyota проштудировали книгу Генри Форда Today and Tomorrow (1926) и отправились в Америку, на заводы Ford и GM, изучать сборочные линии. Конвейерная система, прецизионные станки и идея эффекта масштабов производства были опробованы на предприятиях, которые изготавливали ткацкие станки. Уже до Второй мировой войны в Toyota поняли, что японский рынок слишком мал, а спрос слишком неоднороден, чтобы делать ставку на массовое производство, выгодное в США. Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве.

Неожиданно  для себя они обнаружили, что технологии массового производства с 1930-х годов практически не изменились. Такая производственная система имела множество недостатков. Они увидели, что для производства крупных партий изделий используется громоздкое оборудование, а сами детали подолгу лежат без движения, ожидая, когда их отправят на следующий участок, где после обработки история повторится. Они заметили, что нестыковка отдельных этапов процесса приводит к скоплению огромных запасов комплектующих. Они увидели, что оборудование стоит дорого и что пресловутая эффективность за счет снижения цены одного изделия заставляет рабочих неотрывно следить за бесперебойной работой оборудования. Ознакомившись с традиционной  системой финансовых вознаграждений, они поняли, что менеджеры, которые

сумели произвести самое большое количество деталей, не давая станкам и рабочим остановиться, получали денежные премии, хотя их работа вела к перепроизводству, дефектам, которые при огромных партиях готовых деталей подолгу оставались незамеченными, и очень неравномерному потоку. Рабочие места находились в беспорядке, и за их состоянием никто не

следил. Заводы напоминали склады, а не производственные предприятия. Мягко говоря, увиденное не произвело на них особого впечатления. Они поняли, что могут потягаться с таким соперником.

В 1950-е годы Оно отправился на производство, которое он знал как свои пять пальцев, и начал менять правила игры. За его плечами был опыт работы в цехе, у него были увлеченные своим делом инженеры, менеджеры и рабочие, которые были готовы на все ради успеха компании. И он начал свои бесчисленные рейды по заводам Toyota, последовательно внедряя принципы дзидока и потока единичных изделий. Прошло немало лет, прежде чем ему удалось постепенно создать новую производственную систему — производственную систему Toyota. Разумеется, в ее создании принимали участие не только Оно и его команда.

Наряду с  уроками Генри Форда TPS позаимствовала в США множество

других идей. Одной из важнейших была концепция  вытягивания, в основу которой положен принцип работы американских супермаркетов. В любом хорошем супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мере того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху это означает, что изготовление или пополнение запаса

деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей

Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных  на Стадии 1

(то есть остался  лишь небольшой резервный запас).

В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума.

В Toyota на любой стадии каждого производственного процесса есть эквивалент указателя уровня запасов (канбан), и он подает на предшествующую стадию сигнал о том, что запас деталей пора пополнить. Получается, что детали «вытягиваются» по цепочке — от завершающих стадий производственного цикла к начальным. Однако большинство предприятий строят процесс совсем иначе, и на Стадии 1 производится огромное количество деталей задолго до того, как они потребуются на Стадии 2. Это приводит к потерям и расточительству, поскольку незавершенное производство нужно где-то держать, то есть переправлять на склад, пока оно не понадобится на Стадии 2. Без системы вытягивания невозможна реализация концепции «точно вовремя», одной из двух важнейших составляющих TPS (второй является дзидока — встраивание качества).

Концепция «точно вовремя» представляет собой комплекс принципов,

инструментов  и приемов, которые позволяют компании производить и поставлять продукцию небольшими партиями и в сжатые сроки, удовлетворяя конкретные запросы потребителей. Иными словами, концепция