Направления улучшения конкурентоспособностей предприятий

 

Заключительным  элементом рассматриваемых этапов оценки эффективности коммерческой деятельности розничного торгового  предприятия будет считаться  сравнительный анализ, который проводят методом сопоставления за­трат предприятия, с результатами, которые предприятие получило по данным элементам. По ито­гам этого анализа оценивается количественная и качественная деятель­ность предприятия торговли и при необходимости своевременно принимаются первоочередные меры.

Таким образом, коммерческая деятельность является важнейшей  составляющей розничного торгового  предприятия, и от ее результатов  зависит эффективность всей хозяйственно-финансовой деятельности торгового предприятия. Эффективная коммерческая деятельность обеспечивает устойчивое развитие розничного торгового предприятия и является основным фактором обеспечения его конкурентоспособности.

 

3. Направления улучшения конкурентоспособностей предприятий

 

 

3.1. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия

 

Одним из условий  повышения конкурентоспособности  предприятия является разработка стратегии  его развития, которая является одной  из основных функций менеджмента, при  этом под стратегией понимается образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации по повышению конкурентоспособности предприятия. Можно выделить семь граней проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства повышением конкурентоспособности предприятия.

Идентификация ключевых факторов успеха (далее по тексту КФУ)– один из главных приоритетов  разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные  с технологией: компетентность  в научных исследованиях (особенно  в наукоемких отраслях); способность  к инновациям в производственных  процессах; способность к инновациям  в продукции; роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); качество производства; высокая фондоотдача; размещение производства, гарантирующее низкие издержки; обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое проектирование и техническое обеспечение; гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов дилеров; возможность доходов в розничной торговле; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.

4. Факторы, связанные  с маркетингом: хорошо испытанный, проверенный способ продаж; удобный,  доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; коммерческое искусство; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные  с квалификацией: выдающиеся таланты;  «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность к точной и ясной рекламе; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные  с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы  КФУ: благоприятный имидж и  репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; приятное, вежливое обслуживание; доступ к финансовому капиталу; патентная защита.

Учет всех вышеперечисленных  факторов дает возможность разработки эффективной стратегии управления повышением конкурентоспособности  предприятия, основанной на усилении влияния положительных факторов и снижения влияния негативных факторов на деятельность любой организации.

Поскольку оценка перспективности продуктов и  рынков и конкурентных позиций компании осуществляется в ходе аналитической фазы, с учетом этого и опреде­ляется наиболее приемлемая стратегия управления повышением конкурентоспособности предприятия. Разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формулировать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия:

1. Проникновение  на рынок. Если существующие  рынки не полностью насыщены  продукцией фирмы и она полагает, что может добиться увеличения  доли продаж своей продукции  на традиционных для нее рынках, то ею мо­жет быть избрана стратегия «захват рынка», иногда даже путем вы­теснения с него некоторых (обычно наиболее слабых) конкурентов.

2. Развитие рынка.  Когда вся отрасль развивается  достаточно быстро, выявляются новые  рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ре­сурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, име­ется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развитие рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

3. Развитие продукта. Когда основные конкуренты фирмы предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развитие продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции.

4. Диверсификация. Это такая форма рыночной стратегии, когда компания занимается одновременно как новыми продуктами, так и новыми рынками, существуют различные виды диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, собирательная диверсификация. Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заклю­чаются прежде всего в том, что коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму ме­нее зависимой от непредсказуемости внешней среды.

5. Стратегии  «отрицательного» роста: «стратегия  сокращения», «стратегия отторжения»,  «стратегию ликвидации».

В зависимости  от ситуации в отрасли каждое предприятие выбирает ту или иную стратегию управления конкурентоспособностью.

Таким образом, выработка стратегии управления повышением конкурентоспособности  предприятия позволяет организации  определить направление и способ ее движения к целям, а выполнение разработанной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия и ее корректировка создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию развития на основе конкурентных преимуществ.

Одним из условий  повышения конкурентоспособности предприятия является разработка стратегии управления конкурентоспособностью предприятия. При этом управление повышением конкурентоспособности предприятия - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Идентификация ключевых факторов успеха – один из главных приоритетов разработки стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии повышения конкурентоспособности каждого предприятия.

На основе учета  ключевых факторов успеха, разработан ряд концептуальных шаблонов (матриц), которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям формулировать рыночные стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия, к таким концептуальным стратегиям относятся: стратегии проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, различные стратегии диверсификации, стратегии «отрицательного» роста.

Обобщая итоги  исследования основных направлений  повышения конкурентоспособности  предприятия, можно сделать вывод, что выбор стратегии управления конкурентоспособностью предприятия зависит от конкретных условий и возможностей предприятия.

 

3.2. Рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятий Республики Казахстан

 

Многочисленные  исследования  показывают,  что  нововведения  только  в сфере производства сбыта приводят к позитивным экономическим изменениям, в частности к росту производительности  труда,  даже  если  хотя  был  достигнут  один  результат,  например снизились  производственные  затраты,  внедрен контроль  качества  или повысилась квалификация  работников.  Однако  во  многих  случаях улучшение экономических показателей может произойти лишь  после определенного временного  лага,  в течение которого происходит снижение затрат на рабочую силу. Данное обстоятельство необходимо учитывать при разработке механизма повышения конкурентоспособности предприятия.

Кроме  того,  возможны  различные  организационные  формы  управления "внутренним предпринимательством",  в  частности  прямая интеграция  проектов  в оперативную деятельность  фирмы,  создание  новой службы  для реализации  проекта,  выделение подразделений для каждого нового  направления деятельности,  создание  самостоятельной фирмы при большей или меньшей степени контроля  ее  капитала  и др. 

Руководство предприятия  при  этом  должно  определить  соответствующую  систему  стимулирования "внутреннего предпринимательства" для всех его организационных  форм. Внедрение новой технологии  сопровождается  повышением  производительности  труда,  увеличением  степени использования  оборудования,  ростом  качества  изделий,  сокращением  производственного цикла,  ведет  к  новым  стратегическим  ориентациям.  Оно  связано  с  решением многочисленных проблем, касающихся предварительной оценки эффективности технологий, уровня  квалификации  и мотивации руководящего  персонала. 

Модель  внедрения  новых технологий включает следующие  шаги: найти компетентных лиц, предоставить им время и ресурсы  для  оценки  альтернативных  решений,  объединить  усилия  всего  персонала  при выработке решений, подготовить инфраструктуру предприятия к принятию новой системы с момента  ее  введения,  осуществлять  все мероприятия  по  этапам,  поддерживать  стремление персонала, обслуживающего новое оборудование, к смене функций.

В качестве особого  направления повышения конкурентоспособности  часто выделяется управление  качеством  продукции,  в  котором  главным  считается  не  контроль  готовой  продукции, а ликвидация возможности  появления брака в процессе производства и сборки.

Для  реализации  этой  идеи  предлагается  ряд  конкретных  мер:  постоянное  повышение квалификации  всех  работников,  их  ориентация  на  удовлетворение  запросов  своего потребителя,  внешнего  или  внутреннего,  вступление  с  поставщиками  в  долгосрочные контрактные  отношения,  начиная  с  этапа  создания  изделия,  обучение  их  новым  методам управления.

Внедрение  механизма  общего  управления  качеством  в  компаниях  делает  акцент  на постоянный  контроль  за  уровнем  качества  и  базируется  на  принципе,  согласно  которому стоимость  достижения  и  поддержания  качества (т.е.  разработка  и  внедрение  процесса, позволяющего  обеспечивать  высокое  качество  изготавливаемых  товаров  или предоставляемых услуг) меньше, чем затраты на исправление низкокачественной продукции.

При  рассмотрении  вопросов  о  конкурентоспособности предприятий в Республики Казахстан правомерно  исходить  из следующих  положений:

1)  производство  по  минимальным  издержкам   уже  не  является единственной  целью производителя;

2) ценовая   конкуренция перестала  быть  единственной формой  конкурентной  борьбы.  Поэтому  концепция   конкурентоспособности  фирмы  предусматривает  получение   конкурентного  преимущества  путём  дифференциации  общего  предложения компании за счёт повышения качества и расширения масштабов предлагаемых клиенту  логистических  услуг.  Механизм  повышения  конкурентоспособности  фирмы  на основе логистики:

Характерна  рыночная ситуация, когда: в рамках конкретной отрасли товары услуги отличаются  высокой  степени  сопоставимости;  они  широко  известны  широкому  кругу потенциальных покупателей; их продажная цена носит фиксированный характер. При  этом правила  конкуренции  четко  обозначены: 

а)  задаётся  максимальный  уровень  цены; 

б) издержки  производства  у  различных  производителей  не  одинаковы; 

в)  издержки производства зависят от накопленного опыта.

Компании  стремятся  повысить  производительность  логистической  деятельности  в целях  сокращения  издержек  и  повышения  конкурентоспособности,  поэтому прибегают к рационализации логистической деятельности, но уровень логистической услуги сохраняется прежним.  Если  определённое  время,  получив прибыль от  рационализации  логистической деятельности,  руководство компании  осознает,  что  подобную  рационализацию  становится осуществлять сложнее, то компания ищет другие пути.  Нововведения связаны с уровнем услуги, сопутствующей товару, а также с заменой товара  услугой.  В  этом  случае  происходит  дифференциация.  Дифференцировать предложение  логистика  может  посредством  перехода  от  еженедельных  к  ежедневным поставкам или путём расширения логистической деятельности при переходе от производства товара (например,  грузовых  автомобилей)  к  содержанию  или  эксплуатации  парка  данного вида  техники.  Если  на  первом  этапе  критерием  были  цены  товаров  при  одинаковом  их качестве,  то на  втором  этапе - качество логистических услуг. С  течением  времени процесс внедрения  нововведений  постепенно  распространяется  на  все  компании  данной  отрасли  и наступает третий этап. Восстановление исходной ситуации, но на иной основе. В результате приоритетное значение  вновь  приобретает  снижение  издержек,  но  уже  применительно  ко  всем предлагаемым компанией товарам и услугам. В реальности ни один из этапов не приводит к стабилизации ситуации на длительный период. Погоня  за конкурентоспособностью ведет к постоянному  внедрению  нововведений,  что  заставляет  постоянно  переосмысливать структуру предложения товаров.  В  современных условиях,  характеризующихся  глобальной  конкуренцией на  все более интегрирующихся  мировых  рынках,  динамизм,  масштабность  и  устойчивость инновационного  технологического  развития  превратились  в  решающий фактор  повышения конкурентоспособности  экономики,  обеспечения  оборонной,  экономической, технологической  и  экологической  безопасности  страны.