Отчет по практике в «СибХолод»

       

       Ожидается,  что большие вложения в имиджевую  рекламу, дадут хороший результат, позволят сформировать положительный имидж фирмы.

Сервисное обслуживание заключается в следующем:

1. осуществляется доставка продукции в розничные и мелкооптовые торговые точки г. Омска.
2. предприятие принимает от клиентов продукцию с истекшим сроком хранения для утилизации.

Ценовая политика компании определяется ценами на сырье и ценами на продукцию конкурентов. В основном, цены на собственную продукцию устанавливаются на уровне рыночных цен.

Характеризуя сбытовую политику компании  «СибХолод» следует указать инструменты, стимулирующие сбыт компании:

• предоставление скидок оптовым покупателям,
• предоставление продукции под реализацию, наличный и безналичный расчеты
• фирменные подарки к праздникам для наших партнеров и клиентов.

Практически вся реализация продукции компании  в Омской области ведется через оптовую и розничную сети.

Также предприятие постоянно  участвует в различных социальных программах:

• «СибХолод» помогает детям-сиротам детского дома №10 и детям-инвалидам в течение несколько лет.
• оказывает спонсорскую поддержку:
• социально-культурной программы  «Автобус счастья» для воспитанников  Детского дома № 4 г. Омска
• образцово-хореографического объединения «Калейдоскоп»
• спартакиады трудящихся, посвященной 61-й годовщине Победы в Великой Отечественной войне

Таким образом, продукция  компании «СибХолод» прочно обосновалась как на рынке Омской области, так и на региональном рынке России и Казахстана благодаря грамотному проведению маркетинговой политики, что в целом способствует расширению рынка сбыта и усилению конкурентных преимуществ.

 

Раздел 6. Финансовый менеджмент

Финансовое состояние компании можно оценить с помощью экспресс-метода экономического анализа по методике Минэкономики РФ. Расчет коэффициентов  произведен на основе данных на 30 сентября 2009 года в таблице 5.

 

Показатели соответственно методике Минэкономики РФ              Таблица 5

Показатель	Норматив	Значение показателя	Оценка показателя
Показатели  ликвидности
Общий коэф. покрытия	1 – 2	1,79	Значение показателя удовлетворяет нормативу, что говорит о достаточной обеспеченности краткосрочных обязательств оборотными активами.
		1,66
Коэф. срочной ликвидности	1 и более	1,67	Показатель также соответствует  нормативу, следовательно предприятие  способно погасить краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидных активов и своевременно погашенной дебиторской задолженности.
		1,59
Коэф. ликвидности при  мобилизации средств	0,5 – 0,7	0,12	Показатель как на начало, так и на конец периода  не удовлетворяют нормативу, следовательно  организация не способна за счет реализации запасов погасить краткосрочные обязательства.
		0,07
Показатели  финансовой устойчивости
Соотношение заемного и  собственного капитала	менее 0,7	0,69	На нач. периода показатель соответствует нормативу на конец  периода – нет. К концу периода на 1 р. собственного капитала приходится 0,9 р. заемного капитала.
		0,90
Коэф. обеспеченности собственными средствами	0,1 – 0,5	0,44	Оба коэф. соответствуют  нормативу, что свидетельствует  о том, что достаточная доля оборотных активов сформирована за счет собственного капитала.
		0,40
Коэф. маневренности собственного капитала	0,2 – 0,5	0,55	Коф. на нач. и на кон. периода  превышают норматив, что свидетельствует  о том, что значительная доля собственного капитала находится в мобильной форме.
		0,59

 

Из таблицы видно, что предприятие нельзя считать абсолютно ликвидным и финансово устойчивым, так как некоторые показатели не соответствуют нормативам. К концу периода прослеживается отрицательная динамика показателей ликвидности, что свидетельствует о снижении ликвидности предприятия. Также наблюдается значительный рост соотношения собственных и заемных средств, что в первую очередь связано со значительным ростом кредиторской задолженности. Валюта баланса к концу периода увеличилась, что является положительной ситуацией для организации.

Помимо роста валюты баланса  наблюдается рост прибыли в отчетном периоде по сравнению с предыдущим, однако при этом произошло увеличение себестоимости, и рентабельность продаж снизилась в отчетном периоде.  
Это свидетельствует о необходимости оптимизации затрат на предприятии.

Таким образом, можно сказать, что  в целом ситуация на конец 3 квартала 2009 года удовлетворительная, однако необходимо принять меры по оптимизации затрат и увеличению интенсивности использования ресурсов, а также снизить величину заемного капитала, для уменьшения риска и увеличения финансовой устойчивости, что одновременно может уменьшить прибыльность компании.

 

Раздел 7. Управленческие решения

Объект исследования: Компания «Сибхолод»

Предмет исследования: проблемная ситуация, которая требует проведения анализа и последующего эффективного управления.

Компания «Сибхолод», как коммерческая организация, имеет  основную цель -  максимизация прибыли.

Существуют различные  пути максимизации прибыли, но в высоко конкурентных рыночных условиях, в условиях кризиса основным способом увеличения прибыли является эффективная политика управления затратами.

Снизить трудовые затраты  можно с помощью автоматизации  производственного и управленческого процессов. Однако при внедрении автоматизации возникло множество проблем, которые значительно замедлили данный процесс. Проведем анализ данной проблемной ситуации с помощью поля сил (рис.1):

Рис.1 Анализ проблемной ситуации с помощью поля сил

Рассчитываем сумму сил движущих факторов: Ѕ+=7+3+6+10+8=34 и сдерживающих факторов: Ѕ-=-(8+7+7+3+7+6)=-38. Получаем, что сдерживающие факторы влияют сильнее.

Попытаемся выявить проблемы в  ситуации и проанализировать их с  использованием диаграммы «Дерева  проблем» (рис.2):

Рис.2 Диаграмма «Дерево  проблем».

Таким образом, исходя из диаграммы «Дерева проблем» видно, что основной причиной, тормозящими  внедрение автоматизации производства в компании «Сибхолод» является отсутствие свободных денежных средств.

 

На основе полученного анализа проблемы попытаемся разработать цели её решения, задачи и мероприятия (рис.3):

Рис.3 Диаграмма «Дерево целей».

Таким образом, на основе анализа диаграммы «Дерева целей» возможны следующие альтернативы решения  текущей проблемы:

1. Проведение автоматизации собственными силами без увеличения штата
2. Проведение автоматизации собственными силами с временным увеличением штата;
3. Проведение автоматизации сторонней организацией.

Для полученных альтернатив  определим ограничения (таблица 6):

 

Ограничения альтернатив решения проблемы                           Таблица 6

Ограничения:	Показатель
Размер свободных денежных средств, находящихся в распоряжении	Величина чистой прибыли после  покрытия резервных фондов
Время монтажа компьютеров и установки программного обеспечения	Неделя
Время обучения сотрудников	Месяц
Прием на работу дополнительного персонала для помощи при внедрении автоматизации	Не более 10 человек

Первая альтернатива не удовлетворяет 2 и 3 ограничению, так  как из-за высокой загруженности  специалистов невозможно их освобождение от выполнения основных должностных обязанностей более чем на 1 день (таблица 7).

 

Критерии для выбора альтернативы:                                               Таблица 7

№	Критерии	Балл
1	Затраты	0,3
2	Время на монтаж, установку техники и программного обеспечения	0,2
3	Время на обучение сотрудников	0,2
4	Срыв сроков выполнения работ	0,3

Производим оценку текущих  альтернатив: для каждого критерия экспертным путём на основе изучения статистической информации находим силу его проявления: от 0 до 10 (0 –критерий приносит абсолютные убытки/затраты,10 – максимально ожидаемая польза от критерия) в конкретной альтернативе (таблица 8):

 

Оценка альтернатив                                                                            Таблица 8

№	Критерии	Значимость	Внедрение автоматизации собственными силами при временном увеличении штата		Внедрение автоматизации сторонней  организацией
			Сила (от 0 до 10)	Интегральный показатель	Сила (от 0 до 10)	Интегральный показатель
1	Затраты	0,3	7	2,1	8	2,4
2	Время на монтаж, установку  техники и программного обеспечения	0,2	5	1,0	6	1,2
3	Время на обучение сотрудников	0,2	7	1,4	9	1,8
4	Объём сервисного обслуживания	0,3	1	0,3	9	2,7
	Сумма	1,0	-	4,9	-	8,1

Из данных альтернатив  выбираем внедрение автоматизации  сторонней организацией, так как  её совокупная выгода максимальна.

Осуществляем анализ риска выбранной альтернативы.

Для данной альтернативы существуют следующие виды рисков (таблица 9):

 

Виды рисков                                                                                        Таблица 9

№	Риск	Вероятность наступления (0-1)	Значимость риска (1-10)	Интегральный уровень риска	Уровень риска
	Невыполнение сторонней организацией своих обязательств	0,3	10	3	Допустимый
	Порча техники сотрудниками	0,2	8	1,6	Допустимый
	Форс-мажорные обстоятельства	0,3	5	1,5	Допустимый
	Срыв сроков выполнения работ сторонней  организацией	0,6	<span c