Стратегічні альтернативи та умови розробки і реалізації стратегії організації

Зміст

 

 

Вступ

 

Актуальність теми «Стратегічне управління» викликана тими процесами, які безпосередньо впливають на  формування й умови діяльності підприємств різних форм власності. За нових умов господарювання й переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації «зверху» всієї його діяльності і надання підприємству широких прав щодо визначення та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці, а й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності нести відповідальність за кінцеві результати господарювання. Все це має відбитися в планах діяльності підприємства.

Важливість даної тематики підкреслюється й тим, що значна кількість наукових праць вітчизняних та закордонних економістів присвячена проблемам та дослідженню питання стратегічного планування. Серед них необхідно визначити насамперед таких, як: Аванесов Ю.А., Акбердин Р.З., Ансофф І., Васькін Є.В., Карась Л.Ю., Клочко А.Н., Румянцева З.П., Соломатін Н.А., Тімохов М.С., Уткін Э.А., Черніков В.В. та багато інших

Стратегічне управління є надзвичайно важливим для підприємств  ще й тому, що полягає у використанні принципово нових напрямків розвитку підприємства свого розвитку. В умовах твердої конкурентної боротьби і швидко мінливої ситуації підприємства повинні не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка б дозволяла б устигати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні.

Виходячи із актуальності обраної тематики, нами визначена  мета даної роботи.

Мета роботи – визначити  та проаналізувати стратегічні альтернативи та умови розробки і реалізації стратегії  організації.

Для дослідження поставленої  мети необхідно вирішити наступні завдання:

• провести аналіз стану та рівня стратегічного розвитку ЗАТ «ПОЕЗ Кернер Груп» та стану стратегічного управління,
• розробити рекомендації щодо підвищення стратегічного розвитку підприємства.

Об’єктом дослідження виступає процес стратегічного управління підприємством

Предмет дослідження – вдосконалення реалізації стратегії організації.

Проведення даного дослідження  та визначення нових стратегічних планів дасть можливість в подальшій  діяльності підприємства більш ефективно  використовувати власні можливості щодо підвищення ефективності діяльності та розвитку підприємства, дасть можливість ЗАТ «ПОЕЗ Кернер Груп» зайняти гідне місце на сучасному ринку.

Теоретичні дослідження  проводились на базі вивчення та аналізу  наукових, літературних джерел та періодичних видань вітчизняних та зарубіжних авторів стосовно обраної тематики.

Більш повні дослідження  було проведено на базі ЗАТ «ПОЕЗ  Кернер Груп». Для аналізу були використані дані бухгалтерської та статистичної звітності, річні звіти підприємства.

Методи дослідження: аналітичний метод, моделювання, прогнозування.

 

Розділ 1. Загальна характеристика ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп"

 

 

Підприємство, на базі даних якого  виконується дана робота - Закрите  акціонерне товариство «Полтавський олійноекстракційний  завод Кернел Груп « (ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» ), що знаходиться за адресою: Полтавська обл., м. Полтава, вул. Маршала Бірюзова, 17. Форма власності - колективна.

ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» займається виробництвом товарів масло –жирової промисловості за виключенням миломоючих засобів та їх реалізацією, а також заготівлею, збереженням та реалізацією зерна, насіння зернових, олійних культур та іншої сільськогосподарської продукції, забезпечення споживачів готовою продукцією,оптовою торгівлею промисловими та продовольчими товарами, торгівельно – посередницькою та збутово – постачальницькою діяльністю на ринку України та зовнішніх ринках.

 ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»  - одне з передових підприємств  олійножирової галузі харчової  промисловості України, яке має  стабільні техніко – економічні показники та потужній потенціал по переробці насіння соняшнику ( 170 тис. т. за рік ).

Впродовж 2002 – 2008 рр. на підприємстві був збудований і введений в експлуатацію новий екстракційний цех по технології австрійської фірми « Де Смет». Дана технологія дозволяє проводити процес дезодорації (стадія очистки при температурі 250 °С) значно швидше, ніж в тарільчатих дезодораторах, які використовує переважна більшість підприємств. В результаті, чиста жирова формула олії не розкладається на на трансизоміри, які породжують канцерогени, а всі шкідливі речовини знешкоджуються.

 Основним видом діяльності  підприємства є переробка насіння  соняшника та виготовлення олії  нерафінованої та шроту. Також  ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» займається  переробкою нерафінованої олії, тобто надає послуги по рафінації, дезодорації, виморожуванню та відбіленню нерафінованої олії.

На сьогоднішній день на підприємстві існує широкий асортимент продукції. ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» виготовляє соняшникову олію для підприємства «КАМА» з давальницької сировини, а також випускає власну олію під торговою маркою «Щедрий Дар» та «Любонька», до впровадження в виробництво готується ще одна торгова марка.

Основна мета акціонерного товариства – отримання прибутку на користь  акціонерів ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» .

Стратегія діяльності підприємства –  завоювання лідируючих позицій на ринку  переробки соняшнику та виробництва  соняшникової олії, розвиток діяльності відповідно до стратегічних напрямків  розвитку корпорації «Кернел Груп»

Головна місія підприємства – насичення ринку високоякісною проукцією власного виробництва.

Територія заводу займає площу 7,6 га. Задяки тому, що по території  заводу проходить залізничний шлях від станції Полтава-Київська і  підприємство має автомобільні підїздні шляхи, виробнича площадка заводу забеспечена спрощеним доступом як до складів з зерном, так і до ліній наливу масла и загрузки шроту.

Для забезпечення ефективної діяльності на підприємстві існує своя управлінсько-організаційна  структура. Для ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» оптимальною, з точки зору керівництва, є дивізіональна структура. Це тип організаційної структури, розроблений в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними.

ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» має самостійний баланс, поточний та інші рахунки в установах банків, у тому числі валютні, свій фірмовий знак, який реєструється відповідно до чинного законодавства, емблему, печатки, штампи із своїм найменуванням. ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»згідно із законодавством України володіє, користується та розпоряджається майном, що є його власністю.

Діяльність підприємства базується  на засадах повної господарської  самостійності, самоуправління, самофінансування, ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах майна, що йому належить, та на яке, відповідно до законодавства України, може бути накладено стягнення. Держава не несе відповідальності за зобов'язаннями підприємства. ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» не відповідає за зобов'язаннями держави.

Для досягнення мети своєї  діяльності Товариство має право:

• вступати до об'єднань підприємств;
• користуватися банківськими кредитами;
• створювати на території країни і за кордоном філії та представництва, а також дочірні підприємства, відкривати фірмові магазини, бюро, інші спеціалізовані підрозділи;
• бути засновником та учасником (акціонером) інших товариств та організацій, а також виконувати інші дії відповідно до предмету та мети своєї діяльності, які не суперечать чинному законодавству;
• випускати цінні папери та здійснювати операції з ними відповідно до чинного законодавства України, статуту ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» та рішень загальних зборів акціонерів підприємства;
• самостійно визначати вид, форму й умови трудового договору з найманими працівниками;
• здійснювати спонсорство і провадити благодійні заходи.

Організаційна структура ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» наведено у додатку А.

Згідно з цією структурою, десять посадових осіб представляють  усі основні функції. Ці фахівці  звітують безпосередньо Генеральному директору:

1. Головний інженер.
2. Заступник Генерального директора з планування та фінансів.
3. Заступник Генерального директора з комерційних питань.
4. Юрист підприємства
5. Начальник відділу кадрів

Проведемо стратегічний аналіз мікросередовища організації за наступними напрямками: організація та управління, виробництво, персонал, маркетинг, фінанси -та за допомогою табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства

Показник	2009 р.	2010 р.	Абс. відх.	Відн. відх., %
Обсяг товарної продукції (послуг), тис. грн.	188429	226790	38361	20,4
Середньорічна вартість ОВФ, тис.грн.	151395	146738	-4657	-3,1
Середньооблікова чисельність  персоналу, осіб	305	307	2	0,7
Продуктивність праці  працюючого, тис. грн./ особу	617,8	738,7	120,9	19,6
Фонд оплати праці, тис. грн.	7972	8512	540	6,8
Витрати на виробництво і збут продукції, тис. грн.	56959	867875	29828	52,4
Витрати на 1 грн. товарної продукції, грн.	0,30	0,38	0,0804	26,6
Чистий прибуток, тис. грн.	796	429	-367	-46,1
Рентабельність продукції, %	0,42	0,19	-0,23	-55,2

 

Аналіз показників діяльності підприємства свідчить, що діяльність підприємства на протязі 2009-2010років обсяг виробництва й реалізації продукції збільшився на 38361 тис. грн., та становив 226790 тис. грн. станом на кінець 2010 р. Зростання показника свідчить про підвищення ринкової активності підприємства та збільшення договірних зв’язків підприємства, каналів реалізації продукції. Середньорічна вартість основних виробничих фондів підприємства скоротилася на 4657 тис. грн., та становила за середнім показником 146738 тис. грн. Зниження вартості основних виробничих фондів є негативним показником, та свідчить про погіршення ресурсної бази підприємства, викликаним зношенням та спрацюванням основних виробничих фондів. Середньоспискова чисельність персоналу підприємства зросла на 2 осіб, та складала 307 осіб за 2010 р. При цьому, фонд оплати праці працівників підприємства збільшився на 540,9 тис. грн.  (+6,8%), що характеризує підвищення матеріальної зацікавленості працівників за результати використаної праці, з урахуванням рівня підвищення продуктивності праці працівників підприємства на 19,6% є позитивним фактором.

До негативних факторів слід віднести зниження рівня  чистого прибутку підприємства, який скоротився за 2009-2010 рр. на 367 тис. грн. до рівня 429 тис. грн. за 2010 р, що обумовлено зростанням рівня витрат на 1 грн реалізованої продукції з 0,30 грн у 2009 р. до 0,38 тис. грн. станом за 2010 р. Зниження рівня чистого прибутку стало фактором зниження рівня рентабельності підприємства на 0,23%. При цьому, слід визначити невисокий рівень рентабельності й протягом всього періоду 2009-2010 рр.

Таким чином, діяльність ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» за 2009-2010 рр. є прибутковою, підприємство збільшило  обсяги діяльності, покращилися показники ефективності використання ресурсної бази. При цьому, зростання витрат на виробництво й реалізацію продукції негативно впливає на результативність діяльності підприємства.

З метою оцінки товарного портфеля підприємства, проведемо аналіз за допомогою матриці Бостон Консалтинг Груп.

Матриця Бостон Консалтинг Груп використовується для розробки та обґрунтування загальних, конкурентних і продуктово-товарних стратегій. Для її побудови використовуються два критерії: темпи зростання галузевого ринку і відносна частка ринку.

На основі статистичних показників розвитку ринку виробництва олії, проаналізуємо темпи росту ринку і відносну долю ринку.

Відносна частка реалізованої продукції  на ринку соняшникової олії відповідних  торгових марок представлена схемою (рисунок 2.1).

 

        Рис. 1.1  Відносна  частка реалізованої продукції на ринку соняшникової олії в Україні в 2010 році