Стратегічні альтернативи та умови розробки і реалізації стратегії організації

 

За даними таблиці, ЗАТ «ПОЕЗ  Кернел Груп» має високий рівень конкурентоспроможності, проте конкурентий  рівень в галузі - високий

2.6. Загальна  оцінка стратегічного стану підприємства

 

Для більш детального аналізу скористаємось SWOT – аналізом. Для цього для початку визначимо його сильні та слабкі сторони, а також можливості і небезпеки.

Отже, для ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" проблеми розвитку схожі  на проблеми розвитку всієї галузі. Але можливість подолання цих проблем за рахунок новітніх підходів до управління підприємством, наявністю нових технологій, дає можливість виходу підприємства з того нестабільного та нестійкого становища в  якому воно зараз знаходиться.

 

 

 

 

Кількісна оцінка впливу можливостей  та загроз на сильні та слабкі сторони  галузі

		СИЛЬНІ СТОРОНИ			СЛАБКІ СТОРОНИ			Кількісна оцінка можливостей  та загроз
		Постійний попит на продукцію	Швидке адаптування  до потреб споживача	Безвідходне виробництво	Залежність від кліматичних  умов	Коливання розміру прибутку в залежності від цін на сировину	Застаріле обладнання
ЗАГРОЗИ	Інфляція	5	3	3	2	4	2	19
	Поява товарів-замінників	5	5	2	1	2	3	18
	Зміни в потребах споживача	5	5	1	1	1	3	16
	Негативні демографічні зміни	4	3	1	1	1	1	11
	Соціально-політична  та економічна нестабільність	5	3	1	1	5	1	16
МОЖЛИВОСТІ	Можливість розширення ассортименту продукціїх	5	4	4	2	2	4	19
	Можливість застосування ноу хау	4	5	4	2	3	5	23
	Можливість виходу на іноземні ринки	5	5	2	1	1	2	15
	Можливість швидкого розвитку в зв’язку з зростанням попиту	4	3	3	1	3	3	17
	Розвиток економіки  країни	3	3	1	1	2	3	13
Кількісна оцінка  сильних  та слабких сторін		45	38	22	13	24	37

 

Формування проблемних полів  галузі

		СИЛЬНІ СТОРОНИ			СЛАБКІ СТОРОНИ
		Постійний попит на продукцію	Швидке адаптування  до потреб споживача	Безвідходне виробництво	Залежність від кліматичних  умов	Коливання розміру прибутку в залежності від цін на сировину	Застаріле обладнання
ЗАГРОЗИ	Інфляція	Розробка стратегії  та полілики антиінфляційних заходів			Укладання попередніх договорів  з постачальниками в яких чітко  визначена фіксована ціна на сировину		Реалізація інвестиційних  проектів по модернізації чи закупці  новоого обладнання
	Поява товарів-замінників	Постійне та систематичне маркетингове дослідження ринку, потреб споживачів		Збільшення прибутку за рахунок вторинної продукції, яка є відходом від виробництва  основної	Страхування	Розробка стратегічного  плану формування та використання резервів прибутку
	Зміни в потребах споживача
	Негативні демографічні зміни
	Соціально-політична  та економічна нестабільність
МОЖЛИВОСТІ	Можливість розширення асортименту продукції	Розвиток галузі на основі впровадження нових технологій, підвищення якості продукції, вихід на міжнародні ринки				Одержання додаткового  прибутку від реалізації ноу-хау, вивід  на ринок конкурентоспроможної продукції
	Можливість застосування ноу хау
	Можливість виходу на іноземні ринки
	Можливість швидкого розвитку в зв’язку з зростанням попиту
	Розвиток економіки  країни

 

 

Розділ 3. Розробка (або вдосконалення) стратегії підприємства

 

Необхідність вдосконалення  системи управління ЗАТ «ПОЕЗ  Кернел Груп» в умовах глобалізації ринку та її адаптації к умовам діяльності підприємства, потребує розробки нової стратегічної політики підприємства, спрямованій на підвищення та розширення обсягів виробництва й збуту продукції. Концепція вдосконалення системи управління передбачає формування нової стратегічної програми розвитку підприємства.

Підприємство повністю забезпечено всіма видами ресурсів: матеріальними (комплектуючі для основного виробництва, матеріали для допоміжного виробництва, паливно-мастильні матеріали, запасні частини та ін.), технічними (високопродуктивні лінії розливу продукції), енергетичними (проведена реконструкція системи енергозабезпечення), фінансовими (як власними, так і залученими), людськими (висококваліфіковані кадри) та сировинними.

Розлив соняшникової олії проводиться  у тару різної емності. Найбільш розповсюдженими  є 0,5 та 1 літр, але для підприємств котрі купують соняшникову олію в цілях подальшої переробки застосовуються такж 10-ти та 30-ти літрові балони, під які на підприємстві існує окрема лінія розливу.

Протягом останніх років підприємство приділяє велику увагу модернізації обладнання.

Для ефективної роботи підприємства необхідні налагоджені  відносини з постачальниками. Для переробки соняшникового насіння необхідні такі матеріали як сірчана кислота, ортофосфорна кислота, каустична сода, вапно гашене пушонка. Дані матеріали застосовуються на стадії  рафінації і постачальниками їх є місцеві підприємства, котрі входять в холдинг “Кернел”. На стадії екстракції використовується бельмінг та нефраз, основними постачальниками якого є також підприємства холдингу.

На стадії розливу та упаковки застосовується преформи 22 – на 0,5 л, 24 та 26 – на 1 л, гофроящики, піддони, палетти(стрейч – плівка) основними постачальниками яких, є підприємства, що розташовані в м.Київ.

Продукція підприємства має успіх  не тільки на Україні, вона широко експортується в такі країни, як Росія, Білорусія, Франція, Швейцарія.

Для забезпечення ефективної діяльності на підприємстві єіснує своя управлінсько-організаційна  структура. Для ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" оптимальною, з точки зору керівництва,є дивізіональна структура. Це  тип  організаційної структури, розроблений в інтересах великих організацій, для яких функціональні структури вже не є ефективними. Керівництво організацій,  планує збільшення розмірів,  і стає зрозуміло, що використання функціональної схеми призведе до серйозних проблем. Якщо велике підприємство, таке як ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп", намагатиметься втиснути всю свою діяльність у три або чотири основні відділки, то для того щоб норма керованості кожного керівника була в межах норми, потрібно кожний відділок розділити на сотні підрозділів. А це, в свою чергу, призводить до того, що ланцюг команд стає дуже довгим та некерованим.

Внесення змін до політики, практики і процедур реалізації стратегії на ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп» передбачає розробку та реалізацію нової стратегічної програми, яка повинна забезпечити:

- надійну, достовірну і своєчасну  інформацію про ринок, структуру  і динамік конкретного попиту, смаках і перевагах покупців, тобто інформацію про зовнішні  умови функціонування фірми; 

- створення такого товару, набору  товарів (асортименту), що більш  повно задовольняє вимогам ринку,  чим товари конкурентів; 

- необхідний вплив на споживача,  на попит, на ринок, що забезпечує  максимально можливий контроль  сфери реалізації.

Провівши аналіз діяльності підприємства та параметричний аналіз сегментації ринку можна виділити основні цільові сегменти, для яких буде розроблятися відповідна стратегія маркетингу.

Як відомо, цільовий сегмент –  один чи кілька сегментів, відібраних для маркетингової діяльності підприємства.

Питання охоплення ринку (вибір  цільового сегмента ринку ) можна  вирішити одним з наступних способів. Згідно параметричного  ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" охоплює доволі невеликий сегмент ринку. Для визначення майбутньої стратегії проведемо позиціонування товару.

 

Рисунок 3.1 Позиціонування продукції  за   результатами параметричного анлізу ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп"

 

Отже, за отриманими результатами можна  зробити такі висновки, що продукція  ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" представлена на вітчизняному та зарубіжному ринку але охвачує доволі вузький сегмент, що характеризується середньою якістю та доступність в магазинах, а також низькою ціною та кількістю видів. Для розширення обсягу реалізації та отримання додаткового прибутку підприємству слід застосувати стратегію концентрованого маркетингу. Ця стратегія особливо приваблива при обмежених ресурсах. Підприємство повинне зконцентрувати зусилля і ресурси там, де воно має можливість використовувати свої переваги, забезпечуючи економію на  спеціалізації виробництва і міцну ринкову позицію.

Стратегія концентрованого маркетингу дозволяє підприємству максимізувати  прибуток на одиницю продукції, з  невеликими ресурсами конкурувати  з великими підприємствами на спеціалізованих  ринках, забезпечуючи ринкову позицію в обраних сегментах. При цьому особливо важливо краще пристосовувати маркетингову програму до свого сегмента, чим це роблять конкуренти. Але і тут небезпечний вплив конкурентів і значний ризик великих утрат. Надійніше працювати на декількох ринкових сегментах, що утворять цільовий ринок даного підприємства.

Для ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" вибравши стратегію концентрованого маркетингу необхідно направити зусилля  на залучення нових споживачів. Оскільки, ми вибрали стратегію концентрованого маркетингу то необхідно передусім вирішити за рахунок якого фактора , ми створимо свою нішу на ринку соняшникової олії і як будемо її збільшувати. Провівши параметричний аналіз ми виявили, що продукція ТМ “Щедрий Дар”, яку виробляє ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" має невисоку ціну при середній якості продукції, отже зусилля по впровадженню нової продукції повинні бути направленя на середньо ціновий сегмент ринку та споживачів, що на нього орієнтуються.

Втілюючи стратегію в життя  необхідно зазначити її пріоритетні напрямки:

- збільшення обсягу виробництва  продукції в зв’язку зі збільшенням  обсягу реалізації;

- створення маркетингового відділу  на підприємстві та концентрація  зусиль на реалізації стратегії;

- розробка маркетингового плану  заходів, який передбачав  би концентрацію зусиль на переконанні споживачів в тому що продукція ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" саме для них.

Дана стратегія стосується відчизнянго  ринку, але продукція ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" йде й на зарубіжні  ринки, стратегія збуту для яких, теж потребує доопрацювання.     При експорті продукції ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп"  повинна виходити на міжнародні ринки за допомогою прямого продажу через власний торговий персонал чи  опосредованно – через іноземних чи торговців агентів. Для ЗАТ "ПОЕЗ Кернел Груп" доцільніше виходити на міжнародні ринки опосередковано. При опосередкованому збуті для пошуку і встановлення контактів зі споживачами фірма наймає зовнішніх фахівців, що базуються в чи країні за рубежем.

В системі нової стратегічної концепції, програма вдосконалення системи управління поділена на 4 періоди часу. Кожен з періодів має визначену мету та загальну стратегію. Ця стратегія поділяється на заходи, які можуть включати один або більше кроків. Це стосується головним чином негайних та короткострокових заходів. Для середньо- та довгострокових заходів такий самий ступінь деталізації на цей час не є можливим, він з'явиться та викристалізується з часом. ЗАТ «ПОЕЗ Кернел Груп»необхідно визначити пріоритетні цілі, які будуть спрямовувати діяльність підприємства у період реструктуризації. Нами розроблено дві окремі цілі на короткостроковий період та ще одну — на середньо- та довгостроковий період.

Основне завдання на короткостроковий період: отримати позицію лідера у виробництві олії  в Полтавській області.

Довгострокова ціль: "Стати найбільш успішним виробником олії в Україні та експортером "

Підприємство повністю забезпечено  всіма видами ресурсів: матеріальними (комплектуючі для основного виробництва, матеріали для допоміжного виробництва, паливно-мастильні матеріали, запасні частини та ін.), технічними (високопродуктивні лінії розливу продукції), енергетичними (проведена реконструкція системи енергозабезпечення), фінансовими (як власними, так і залученими), людськими (висококваліфіковані кадри) та сировинними.

Таблиця 3.1

Взаємозв'язок стратегії підприємства та стратегії управління