Сущность и функции планирования в управлении

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически, необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой – квартальный – месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.

Точность планирования может быть повышена за счет установления более тесных контактов с заказчиком, их участия в формировании планов фирмы (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным (participation – участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т.д.), так и формальные процедуры согласования на основе принятых на предприятии правил и регламентов.

Для реализации рассмотренных  принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо:

иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью;

создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования, обучить персонал, наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

 Подходы  к планированию (философия планирования):

       Известный американский специалист Р. Акофф выделяет 4 подхода к планированию в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, на-стоящее или будущее.

          Реактивной подход – план ориентируется на прошлое, то есть предполагается, что прошлые тенденции сохранятся.

       Примером является планирование «от достигнутого», которое было широко распространено в советской экономике.

      При таком подходе исходят из суммарных потребностей подразделений фирмы (движение снизу-вверх), а не из возможностей удовлетворения этих потребностей. Наблюдается стремление подразделений завысить свои потребности, что ведет к снижению общей эффективности деятельности фирмы.

          Инактивный подход – фирма плывет по течению (инертность), существующие внешние и внутренние условия воспринимаются как приемлемые (минимум изменений, приспособление к настоящим условиям). Такой системе планирования присущ бюрократизм, волокита по всем делам, для рассмотрения которых создаются комиссии, советы и другие временные, но постоянно заседающие структуры. Большая часть времени тратится на сбор фактов, информации, ее аналитическую обработку. Главный принцип – «держать руку на пульсе». В такой системе управления важны связи, а не опыт. Хотя в более поздних изданиях Акофф уже не упоминает данный подход, ограничившись реактивным, пре-активным и интерактивным подходом.

         Эти два подхода к планированию присущи большинству бывших государственных предприятий. Вновь созданные фирмы чаще используют другие подходы к планированию.

          Преактивный (упреждающий) подход – ориентирован на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях изменений. Цели таких фирм ориентированы не на выживание, а на рост и развитие. Планирование осуществляется сверху-вниз: на верх-нем уровне делается прогноз, разрабатывается стратегия и определяются цели следующих уровней управления.

       Интерактивное (адаптивное) планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него можно воздействовать, поэтому главной целью планирования при таком подходе является проектирование будущего. Речь идет о взаимодействии фирмы с внешней средой: не просто ее адаптация к будущим изменениям, а и целенаправленное воздействие на эти изменения. Интерактивное планирование основано на принципе участия и мобилизации способностей всех работников фирмы.

       Критики интерактивного планирования отмечают, что фирма не может полностью контролировать свое будущее, поэтому речь должна идти скорее об адаптации фирмы к изменению условий внешней среды [6,c. 64-95].

        Процесс планирования:

       Процесс планирования, предполагает получение ответа на три ключевых вопроса: где находится фирма, каких позиций она желает достичь и каким образом. Соответственно процесс начинается с анализа внешней среды и внутренних возможностей фирмы, касается определения целей и возможных направлений достижения этих целей, а также формирования детальных планов по достижению поставленных целей.

       Анализ внешней среды и внутренних возможностей фирмы, так называемый SWOT-анализ, призван показать текущее состояние фирмы, ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, существующие на рынке. В результате определяется позиция фирмы на рынке (где находимся?).

       В процессе планирования необходимо определить конкретные цели разрабатываемого плана. Эти цели устанавливаются на основе общих целей (целевых установок) фирмы и указывают конечные результаты, которые должны быть достигнуты при реализации планов, распоряжений и смет.

       Возможны два подхода к определению целей деятельности предприятия:

1. Установить цели исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2-3% к цифрам прошлого года. Это метод «планирования от достигнутого уровня».
2. Второй подход сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

• Установление общих целей фирмы на плановый период исходя из ее миссии, видения перспектив развития бизнеса.

•   Определение конкретных целей (задач).

        Различие между целями и задачами можно представить следующим образом: задачи – это цели, которые фирма надеяться достичь в рамках планового периода, а цели (общие цели) – те вехи, на которые она ориентируется и к которым предполагает приблизиться в рамках планового периода.

        Общие цели фирмы на плановый период могут устанавливаться в нескольких ключевых сферах: положение на рынке; инновации; качество и производительность; прибыльность и т.д. Многоплановость целей объясняется тем, что деятельность любой фирмы является многоцелевой. Соответственно сложность планирования и управления заключается в определении приоритетов целей, а также их сопоставлении и взаимной увязки.

        Цели фирмы должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей:

  - конкретность и измеримость целей, что позволяет контролировать их реализацию;

  - гибкость целей обеспечивает пространство для маневра в связи с непредвиденными изменениями рынка и возможностей фирмы;

  - достижимость целей за плановый период.

       Итак, первым и, вероятно, самым решающим этапом планирования является определение конкретных целей на плановый период. Последующий анализ внешнего окружения фирмы, а также ее сильных и слабых сторон позволяет определить текущую позицию фирмы на рынке и желаемую позицию. Расхождение между ними или стратегический разрыв как раз и будет определять, что именно необходимо сделать для достижения поставленных целей.

      Собственно этап планирования должен включать несколько шагов:

    - формирование альтернативных вариантов плановых решений;

   - оценка этих альтернатив;

    - окончательный выбор.

     В итоге предприятие планирует направление своего развития (куда двигаться?).

        Формирование альтернативных вариантов плановых решений довольно сложное дело. Здесь может использоваться сценарный анализ, методы портфельного анализа, список базовых стратегий по И.Ансоффу (стратегия проникновения на рынок, расширения рынка, расширения товарного ассортимента, диверсификации).

    При выборе окончательного варианта плана можно воспользоваться некоторыми общими критериями:

• Осуществимость – оцените требуемые ресурсы и ограничения. Ограничения могут быть внутренними и внешними для фирмы.
• Конкурентная сила – стремитесь всегда иметь конкурентные преимущества.
• Концентрация – избегайте распыления сил.
• Синергизм – обеспечьте координацию и согласование действий.
• Гибкость – будьте готовы к неожиданностям.
• Экономичность – не растрачивайте ограниченные ресурсы.

 

      Заключительный этап предполагает разработку механизма реализации плана, а так-же системы контроля и корректировки плановых решений (как реализовать?). Процесс планирования не прекращается после выбора альтернативного направления развития и разработки плана. Следующая стадия – реализация и контроль выполнения плана, которая предполагает уточнение структуры фирмы, ее ресурсов, установление норм и стандартов, доведение плановых заданий до исполнителей (система коммуникаций с персоналом), оценку выполнения плана, возможность корректировки установленных норм и планов [6, c. 105-164].

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы планирования деятельности предприятия.

 

  Методы планирования – это совокупность способов и приемов разработки планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Виды методов  планирования:

1. балансовый;
2. нормативный;
3. программно-целевой;
4. факторный;
5. методы экономико-математического моделирования (в т.ч. сетевое планирование)
6. аналитический

  Балансовый метод представляет собой совокупность приёмов, используемых для увязки и согласования взаимозависимых показателей с целью обеспечения их равновесия путем построения системы балансов.

 

   Система балансов включает в себя:

-балансы по увязке  объема производимой предприятием  продукции и оказываемых услуг  с общественной потребностью в них для отдельных заказчиков и в целом для народного хозяйства;

-балансы по увязке  объемов производства продукции  с производственной мощностью  предприятия, имеющимися трудовыми,  материальными и финансовыми  ресурсами; 

-балансы по координации объемов производства и пропорциональности в развитии различных стадий (заготовительной, обрабатывающей, сборочной) и видов (основного, вспомогательного, обслуживающего) производственного процесса.

 

   Нормативный метод планирования.

   Нормативный метод основан на определении и использовании и нормативов, учитывающих мероприятия прогрессивных норм по повышению технического и организационного уровня производства, по использованию сырья, материалов, повышению производительности труда.

 

   Программно-целевой метод предусматривает формирование системы плановых решений и показателей для достижения определенных конкретных целей при возникновении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия, отрасли, народного хозяйства в целом.

 

  Факторный метод планирования

  Факторный метод основан на выявлении и количественной оценке влияния внешних и внутренних факторов на результаты производства и направлен на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

 

   Методы экономико-математического моделирования

  Экономико-математические методы базируются на использовании экономико-математических моделей, что обеспечивает перебор множества вариантов плана и выбор наиболее целесообразного. К ним относятся: линейного программирования, методы сетевого планирования, нелинейного программирования, теории игр и пр.

  

  Аналитический метод  планирования

  Анализ не предшествует  планированию, как принято считать,  а сопутствует ему, причем настолько органично, что может рассматриваться как неотъемлемый элемент планирования. При этом целесообразно разграничивать стратегический, текущий и оперативный анализ.

 

 

   Стратегический  анализ предполагает общую оценку  положения фирмы с учетом ожидаемого  изменения самого рынка, появления новых или изменения сложившихся потребностей, динамики макроэкономической ситуации.