Биологические процессы

1. Квалификация банковского персонала. При организации коммерческих банков в России в конце 1980-х гг. банковский персонал формировался не на профессиональной основе. В банк шли работать лица, не имеющие профессионального образования, то же относилось часть банковского персонала формировалась из лиц, имеющих среднее или высшее техническое либо гуманитарное образование, но не экономическое или юридическое. Кроме того, на работу принимались низко квалифицированные экономисты, бухгалтеры и юристы, которые были плохо знакомы с принципами функционирования кредитно-финансовой системы в условиях рыночной экономики количестве персонала. Миграция в банки некомпетентного персонала была обусловлена более высокой по сравнению с другими секторами российской экономики заработной платой. Впоследствии стали создаваться учебные центры по подготовке банковских кадров. Однако во многих случаях они создавались столь же некомпетентно. Подготовку банковских кадров стали осуществлять не только экономические и финансовые высшие и средние учебные заведения, но и технические, гуманитарные и даже медицинские вузы, которые, как правило, не располагают квалифицированными преподавательскими кадрами в этой специальной сфере.

2. Слабая информированность руководства. Это стало второй причиной банкротств банков. Они, как правило, не были знакомы с менеджментом и маркетингом и сосредоточивали свое внимание в основном на быстром привлечении денежных ресурсов, краткосрочных кредитах и валютных операциях. При этом мало внимания уделялось оценке кредитоспособности заемщиков, а в ряде случаев использовалась система финансовых пирамид, которая позволяла обеспечить быстрый прирост денежных ресурсов за счет вкладов физических лиц в обмен на обещание выплачивать высокие проценты.

3. Несовершенство банковского законодательства. Это стало третьей причиной краха банковской системы, поскольку первое банковское законодательство в России способствовало массовому образованию банков. Банк мог создать практически любой, имея на то желание и денежные ресурсы. При этом законодательство не регулировало, кто имеет право создать банк, какие физические и юридические лица учреждают банк, с какими целями и т.д. В последующем, как показала практика, отсутствие четкого регулирования привело к созданию так называемых проблемных и некомпетентных банков.

Поэтому в условиях банковского  кризиса 1995—1996 гг. устойчивыми оказались лишь те банки, которые были укомплектованы компетентным и квалифицированным персоналом, информированы то сегментах рынка и проводили осторожную депозитно-кредитную политику. Прежде всего, это крупные российские коммерческие банки, имеющие большой уставный фонд и большие диверсифицированные активы.

4. Кризис в управлении банками. На развитии банковской системы России сказался и кризис в управлении банками. Увеличение масштабов банковских операций и усложнение их структуры существенно усложнило систему управления банками, особенно крупными, привело к резкому снижению эффективности принятия и исполнения решений, росту ошибок практически на всех уровнях управления. При этом банки не только не исправляли допущенные просчеты, но и не всегда осознавали их. Кризис банковского управления в России был обусловлен трудностями разработки и реализации стратегий развития, особенно это касалось молодых и небольших по размерам банков. Они либо не видели целей своего развития, либо ставили их неправильно. Хотя, как свидетельствует мировая банковская практика, основой банковского менеджмента является прежде всего цель, а уже затем стратегия. Кризис в управлении российскими банками наиболее ярко проявился на втором этапе приватизации. Довольно большое количество банков были не только не готовы к участию в залоговых аукционах, но и не смогли правильно оценить новую ситуацию в экономике. С кризисом управления сталкиваются не только российские, но также и западные коммерческие банки, о чем свидетельствуют многочисленные примеры мировой банковской практики. Большинство банков с большим трудом осознает необходимость болезненной перестройки управления, изменения структуры и пересмотра принципов деятельности. Как правило, это происходит только после серьезных потрясений и провалов. По оценке экспертов, преодоление кризиса в управлении банками на начальном этапе становления банковской системы затянулось из-за тесных связей банков с государственным аппаратом. Государственная бюджетная поддержка лишь продлевала неэффективность системы управления. Банки в ожидании такой поддержки потеряли время для проведения коренных изменений в управлении. Негативные аспекты деятельности самих банков заключались в

Низком уровне управления активами и пассивами, отсутствии диверсификации, неправильной оценке собственных возможностей и возможностей клиентов, нарушении деловой этики, необузданной рекламе, использовании финансовых пирамид, высокой заработной плате руководителей банков. Все эти факторы оказали плохие услуги многим банкам и поставили их на грань банкротства. Высокий профессионализм проявили только крупные банки с многолетним опытом работы. Большинство же банков страдало от дефицита и дороговизны финансовых ресурсов, налогового пресса, невозврата кредитов как от клиентов, так и от государства. Поэтому банки рисковали, но риски не всегда были оправданны. В результате банки в J 990— 1995 гг., по существу, не выполнили своей главной цели — кредитования экономики.

5. Несовершенство государственной политики. На развитие банковской системы существенно влияли и другие негативные моменты, связанные с непродуманной государственной политикой. Правительству были нужны деньги (покрытие долгов по заработной плате, покрытие государственного долга). Поэтому оно использовало деньги банков и их клиентов.

Отношение правительства  к банкам было чисто фискальным: ставка федеральных налогов составляла 43%, региональная планка была практически не ограничена. Банки отдавали 50—80% заработанной прибыли. Возникла конкуренция между банками и государством. Основная масса денег находилась в банковской системе, 70 млрд долл. — у населения, другая часть — у предприятий, фирм, иных кредитно-финансовых институтов, являвшихся вкладчиками банков.

Министерству финансов нужны  были деньги для бюджетных расходов и обслуживания внешнего долга, банкам — для формирования ресурсов и кредитования производственной сферы. Но из-за большого риска вложений в промышленность (первый и второй этапы приватизации оказались неудачными) банки стремились держать деньги в ГКО и некоторых других ценных бумагах, наиболее доходных и надежных. Таким образом, банки в основном кредитовали государство, а не промышленность. Это привело к оттоку денег с рынка капиталов, удорожанию денег для частных клиентов, росту процентных ставок и снижению инвестиционной активности. В результате банки не выполнили своей основной функции по кредитованию экономики. В то же время у банков вызывал беспокойство постоянный рост федеральных расходов. Министерство финансов работало на покрытие расходов, а не на увеличение доходов. Капиталы отвлекались на ГКО и другие государственные ценные бумаги, которые составляли 70% рынка ценных бумаг. Государство постепенно утратило контроль за исполнением бюджета.

3. Особенности управления персоналом российских коммерческих банков

Организационные, целевые  и функциональные изменения, происшедшие в банковской системе России за прошедшее десятилетие, потребовали качественно новых подходов к управлению персоналом банка. Сегодня успех или неудача в банковском деле во многом зависят от творческой активности работников банка, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения; понимания того, что общий успех может сложиться только в том случае, если каждый будет работать на пределе своих возможностей. Центральные и коммерческие банки во всем мире должны быстро реагировать на новые процессы, явления и факторы, появившиеся во внешней среде.

Изменение системы мотивации  персонала банка. Развитие рыночных отношений в России требует качественного изменения менталитета и профессионально-квалификационной мобильности трудовых ресурсов. В наибольшей степени изменились характер и содержание труда в банковской сфере, развивающейся опережающими темпами как в системе коммерческих банков, так и в системе Центрального банка РФ. Поэтому современный этап развития банковской системы требует учета процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному уровню развития экономики, разъяснения персоналу и руководителям психологических основ внутрипроизводственного и внутрибанковского общения, формирования у руководителей навыков современного управления персоналом.

В Центральном банке РФ, имеющем самостоятельные бюджет и баланс, прочно укоренились аппаратные концепции мотивации, применявшиеся  в течение многих лет. В какой-то мере они, несомненно, видоизменились, однако в силу различных причин многие руководители следуют им до сих пор, в основном из-за их простоты и прагматичности. При этом не принимаются во внимание особенности социально-психологических  характеристик современных банковских служащих и необходимость дифференцированного  похода к ним. За время существования  социалистического способа производства сформировалась довольно примитивная  система поощрений и наказаний, экономических и административных стимулов и санкций. Эта система  в силу низкой содержательности работ  и авторитарного стиля руководства  обладает минимальной эффективностью. В условиях экономического кризиса  и эта система закрепляется, чему способствует повышение уровня безработицы, невозможность (по разным причинам) даже квалифицированному работнику найти  себе другое место работы. К методам  данной системы следует отнести пропорциональные доплаты и удержания, работу на условиях администрации, субъективные методы оценки труда, уравниловку и др.

В условиях авторитарной системы управления потребности и мотивации большинства работников оказываются развиты слабо. В связи с этим основное внимание необходимо уделить анализу процесса мотивации, определению баланса и зависимостей между индивидуальной и групповой мотивацией, а также мотивацией среднего работника и руководителя с учетом изменений, происходящих в банковской сфере. Систему мотивации персонала банка, таким образом, можно рассматривать как систему методов материального и социально-психологического (морального) поощрения.

В этом смысле в российских банках сложилась оптимальная система  оплаты труда, социальных гарантий и  льгот, моральных поощрений, которая  на стадии становления и развития банковской системы способствовала привлечению и закреплению банковских специалистов, повышению эффективности  и качества их работы, стимулировала  их трудовую активность.

Основными элементами (подсистемами) системы мотивации персонала  банка являются:

• оплата труда, социальные льготы и гарантии;

• должностные перемещения, работа с кадровым резервом и планирование карьеры;

• оценка результатов деятельности;

• аттестация персонала;

• моральные формы поощрения.

Прежде чем перейти  к анализу перечисленных подсистем, следует кратко остановиться на особенностях функционирования подразделений Центрального банка РФ и их трудовых коллективов, поскольку именно особенностями  структуры и методов деятельности ЦБ РФ непосредственно обусловливаются  жизнеобеспечение его работников и  методы мотивации их труда.

Оценка результатов деятельности и аттестация персонала. Традиционная причина недостаточной эффективности управления персоналом — отсутствие постоянно обновляемой и надлежащим образом зафиксированной информации о результатах деятельности каждого сотрудника. Поэтому при принятии управленческих решений, связанных, например, с распределением стимулирующих выплат, должностным перемещением и т.п., руководитель вынужден ориентироваться исключительно на собственную оценку, не всегда имеющую (особенно в глазах подчиненных) объективный характер.

Подсистема оценки деятельности сотрудников рассматривается как  совокупность методов, направленных на обеспечение руководства исходной информацией для принятия решений  по всем направлениям управления персоналом. Одним из методов является оценка персонала, под которой, как правило, подразумевают аттестацию должностного соответствия или оценку результатов текущей деятельности сотрудников.

Целью является максимизация профессиональной отдачи работников. Зарубежный и отечественный опыт проведения оценки персонала демонстрирует  многообразие ее форм. Выбор той  или иной формы проведения оценки индивидуален для каждого банка  и определяется спецификой его целей, условиями, в которых он функционирует, принципами, положенными в основу его внешней и внутренней политики, численностью и качеством персонала. Основная цель Центрального банка РФ — надзор за деятельностью коммерческих банков, а не получение прибыли. Поэтому трудно формализовать для целей оценки конечные результаты деятельности Центрального банка: они носят не конкретный, а процессуальный характер. Кроме того, динамика развития коммерческих банков и особенности развития банковской системы в России требуют постоянных изменений функциональной структуры Центрального банка.

Это обусловливает необходимость  применения гибких форм оценки, использование  таких ее критериев, которые были бы приемлемыми на любом этапе  развития. Кроме того, ЦБ РФ располагает  большой численностью персонала, что  вызывает организационные трудности  в проведении оценки. Так, он имеет 83 территориальных управления, каждое из которых также обладает собственной спецификой. В этих условиях в Центральном банке РФ разрабатывается и постепенно внедряется своя концепция системы оценки персонала, одним из компонентов которой является проведение аттестации кадров. Аттестация, как правило, осуществляется в два этапа. На первом этапе используются методы экспертной оценки и самооценки: каждый работник оценивается тремя — семью сотрудниками, функционально взаимодействующими с ним, включая непосредственного руководителя и самого оцениваемого. Количество экспертов зависит от численности подразделения и особенностей рабочих контактов. Оценка производится по ряду параметров, характеризующих профессиональный уровень, деловые и личностные качества сотрудника. Обобщенные данные экспертной оценки обсуждаются с работником руководителем. Обсуждение как форма обратной связи — мощный мотивирующий фактор как для работника, так и для руководителя, так как дает возможность определить стандарты работы: скорректировать планы, выявить и разрешить взаимные претензии. Затем данные экспертной оценки передаются на рассмотрение аттестационной комиссии. Проведение этого этапа предполагает разработку оценочных критериев, выбор экспертов на основе изучения функциональных задач подразделения, непосредственное проведение кадровыми службами совместно с руководителями подразделений оценочных процедур и их контроль.