Бухгалтерский управленческий учет затрат на управление организации

Сторонники этой теории не утверждают, что постоянные расходы  не важны. Они лишь подчеркивают, что различия в поведении постоянных и

переменных издержек являются основными при принятии многих управленческих решений.

Оппоненты метода учета переменных затрат доказывают, что без постоянных издержек производство не сможет функционировать, а потому в оценке запасов должна участвовать и постоянная компонента производственных затрат. Таким образом, и переменные, и постоянные издержки должны рассматриваться как запасоемкие.

Генеральные управляющие  многих западных фирм находят, что управленческие расходы контролировать сложнее, чем все прочие издержки, поскольку данные расходы включают в себя множество различных калькуляционных статей с различными характеристиками динамики изменения. Некоторые накладные расходы, например, амортизация основных средств, зависят от их производственных мощностей. Данные расходы остаются сравнительно постоянными независимо от изменений объемов сбыта или производства. Дискреционные расходы изменяются только в зависимости от решений, принятых руководством.

В западных странах издержки производства – один из основных объектов управленческого учета. Они группируются и учитываются по видам, местам их возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат –  это структурные единицы и  подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) данного предприятия, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого  учета обязательно выделяются такие  объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через  деятельность людей, которые должны отвечать за целесообразность возникновения  того или иного вида расходов. Центр  ответственности – структурный  элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация решает сама, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и  как их увязать с центрами ответственности.

       2.2 Классификация центров ответственности с позиции затрат на управление организации

89 стр Ивашкевич В.П. отмечает: « Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. В отличие от места затрат центр ответственности, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. Довольно часто центр ответственности связан с выполнением функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. »

Однако, если, у данного  места затрат есть лицо, служебно ответственное не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.

Карпова Т. П. утверждает: «центр ответственности - это такая группировка затрат, которая позволяет совместить в одном учетном процессе места возникновения затрат: производство, цех, участок, бригаду с ответственностью возглавляющих их менеджеров.» 146 стр.

Организация учета по центрам  ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях  менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно  повышать экономическую эффективность  хозяйствования.

При организации учета  по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого  центра, стремиться к тому, чтобы  в большинстве из них была возможность  измерить не только расходы, но и объем  деятельности. Желательно, чтобы для  любого вида расходов предприятия существовал  такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации  планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Опыт организации управленческого  учета на зарубежных предприятиях свидетельствует  о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. Соответственно первому признаку центры ответственности подразделяют на (рисунок 3):

• центр затрат ;
• центр продаж;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.

Центр затрат — структурное  подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного  задания) в рамках выделенных на эти  цели ресурсов. К данному типу ЦФО  относится, как правило, большинство  подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного  и вспомогательного производств, сервисные  подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами  бюджетного управления для данного  типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как  разновидность центров затрат могут  выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному  типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев  без разделения его на структурные  составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Выделение центров ответственности  по принципу производственных функций  чаще всего встречается в организациях сферы материального производства. Здесь обособляют центры ответственности, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению.

Сфера управления предприятием включает руководящие, организаторские  и административные функции, основное назначение которых состоит в  координации и регулировании  процессов снабжения, производства и сбыта для обеспечения максимальной эффективности производства и его  развития.

Затраты сферы управления подразделяют на общецеховые и общезаводские  или аналогичные им расходы. Это  вызвано различиями в экономическом  содержании указанных комплексов издержек, обусловливающими необходимость использования  различных базисов для их распределения  при калькулировании себестоимости продукции.

Обособление мест затрат в данной сфере определяется схемой административного управления предприятием, т.е. в основном спецификой и объемом перерабатываемой отделами и службами информации. В зависимости от масштабов производства, организационных форм управления, уровня его механизации и автоматизации степень дифференциации учета затрат на управление может значительно колебаться. Например, далеко не во всех случаях необходимо учитывать расходы по каждому отделу или службе, часто они могут быть объединены в более крупные подразделения: технические, экономические, социально-бытовые службы предприятия, службы, подчиненные главному инженеру, заместителям директора по экономике, кадрам и быту и т.п. Вместе с тем при необходимости может быть предусмотрена детализация учета затрат и внутри отдела, например, в конструкторском бюро – по видам сопровождаемых машин или разрабатываемых конструкций.

При классификации по выполняемым  функциям различают основные и обслуживающие  центры ответственности. (Рисунок 4)  

Рисунок 4

 Основные  центры ответственности  непосредственно изготавливают  продукцию, выполняют работы, оказывают  услуги для потребителей. Их затраты  напрямую относят на себестоимость  продукции, работ, услуг.

В составе основных центов ответственности выделяют центры, относящиеся  к материальным запасам (служба снабжения, склады и.т.п.), управленческие (администрация, финансовый отдел), сбытовые центры (отдел сбыта, маркетинговая служба).

     Обслуживающие  центры ответственности участвуют  в производстве косвенно, оказывая  услуги, выполняя работы или изготавливая  продукцию, предназначенную не  для потребителя, а для основных  центров ответственности. Затраты  обслуживающих центров ответственности  невозможно напрямую отнести  на себестоимость, поэтому их  сначала распределяют по основным  центрам, а уже потом в составе  суммарных затрат основных центров  включают в себестоимость.

     В составе  обслуживающих центров  ответственности  выделяют общезаводские  и  обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают   все подразделения предприятия  (например, объекты социальной сферы,  административно-хозяйственный   отдел). Центры, обслуживающие процесс   производства, занимаются оказанием   услуг только для нужд основного   производства (например, отдел технического  контроля, ремонтный цех, инструментальная  мастерская).

Таким образом, тип ЦФО  определяет права и ответственность  структурного подразделения за назначенные  для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных  и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру  компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр  затрат во главе с руководителем  компании), в то же время, несколько  ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут  быть выделены отдельно центр доходов  оптовой торговли и центр доходов  внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать  возможность четкого определения  перечня продукции, работ или  услуг, предоставляемых внешним  клиентам либо внутренним структурным  подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом  ЦФО. Деятельность центра ответственности  планируется и контролируется через  систему ключевых показателей.